Archive for the 'Juhtimine' Category

Oct 31 2012

Tarkvarafirmade olemus 3: arendaja – kas kuningas või pärisori?

Kui eelmises osas oli juttu juhtidest, siis seekord arendajatest. Arendajatest sellepärast, et ilma nendeta ei saa tarkvaraprojekti teha. On tarkvara, mida tehakse ilma analüüsita, on projekte, mida ei testita, aga kuidagi saab seal midagi siiski tehtud. Samas ilma programmeerimiseta pole tarkvara valmimine mingil viisil võimalik, sellepärast on arendajate roll ka eriline.

Arendajate spekter

Kui ma juhid jagasin meelevaldselt viide kategooriasse (millest mõistagi on ka segavariante), siis arendajad panen teljele, kus ühes otsas on arendaja-kuningas (edaspidi lühidalt kunn :) ) ja teises otsas arendaja-pärisori.

Ka siin on muidugi palju vahepealseid võimalusi, kuid ülevaatlikkuse huvides on lihtsam keskenduda äärmustele. Samuti pole rollid staatilised – kui palju ma ka ise ei püüaks kunn olla, saab vahel vaimujõud otsa ja siis on lihtsam olla ori.

Inimese asukohta sellel teljel ei määra mitte niivõrd võimekus ja oskused kui isiklik ambitsioon, suhtumine ümbritsevasse ning teiste inimeste suhted temaga.

Kunnil on oma nägemus või ambitsioon, mida ta soovib ellu viia, ning ta annab sellest enamasti ka häälekalt märku ja astub samme nende teostamiseks. See nägemus võib olla arendusmetoodika, arhitektuuri, ärisuuna, kliendisuhtluse, juhtimise või ka millegi muu teemaline, kuid ulatub enamasti kaugemale kui „kirjuta-selline-ja-selline-kood“ tüüpi ülesannete täitmine. Kui ümbritsevad töötajad aktsepteerivad kunni selles rollis, küsitakse neis asjades ka tema arvamust või tõuseb ta organisatsioonis lihtsalt tähtsamale kohale.

Arendaja-pärisori soovib oma asjad tehtud saada, õigel ajal koju minna ja korrapäraselt palka vastu võtta. Muu teda eriti ei huvita, ta ei soovi mingil juhul sekkuda rahalugemisse, klientide ohjamisse või teiste kolleegide juhtimisse. Kui teised töötajad suhtuvad arendajasse kui pärisorja, on ka nende interaktsioon temaga lihtne: ülesanded sisse ja kood välja. Nagu kodumasin.

Kasutan „pärisorja“ mõistet sihilikult. Paljud tarkvara loovate üksuste juhid on seisukohal, et arendajad on lihtsa vaevaga asendatavad. Kui üks läheb ära, pole probleem, võtame teise ja anname talle samad ülesanded. Kui kusagile on jõudu juurde vaja, võime võtta teisest tiimist teised arendajad ning lihtsa liitmistehte tulemusena saame suurema tulemuse. Ehk siis ilmne analoogia keskaegsete pärisorjadega, keda võis meelevaldselt ümber paigutada, osta, müüa ning vahetada.

Oluline: ma ei anna kellelegi mingit moraalset hinnangut! Tegemist on lihtsalt tähelepanekutega.

Rollitäitja areng

Kehtib printsiip, et igaüks valib oma rolli ise. Kui inimene ise käitub kuningana ja tal on selle taga vähegi mingit sisu, siis enamasti hakkavad ka teised teda nii võtma. Kui ta käitub nagu tagasihoidlik pärisori, siis suhtuvad ka teised temasse nõnda.

Järgmiseks tuleb mängu faktor, et kuna kunn räägib kaasa „tähtsamate“ asjade juures, hakkab see kajastuma ka tema motivatsiooniskeemis ning tema tasu tõuseb enamasti teistest arendajatest kõrgemaks. See omakorda tähendab, et tal on vähem muret igapäevase toimetuleku osas, mis annab juurde julgust veel kõvemat häält teha jne – positiivse tagasisidega tsükkel (pärisorja puhul võib kehtida vastupidine tsükkel).

Ja kuigi „ori“ ei kõla väga hästi, on pärisorjaks hakkamine paljudele teadlik otsus. Olen näiteks vestelnud mitmete inimestega, kes kurdavad, et nende juht ei anna neile küllaldaselt ülesandeid, neil pole siis tööl piisavalt tegevust ja kolleegid ei respekteeri neid seetõttu piisavalt. Mina küsin seepeale, miks nad ise endale täiendavat rakendust ei otsi, tarkvaraprojektis on igasuguseid tegevusi ju lõputult, millega tulemust parandada. Tulemuseks on olnud täielik teineteisemõistmatus: „Mismõttes mina peaksin ise midagi tegema hakkama? Ülemuse asi on ju mulle öelda, mida teha! Võimalikult täpselt, detailselt ja igat asja eraldi!“

Juhtimisviisi erinevus

Suurim probleem ilmneb eri tüüpi arendajate juhtimisel. Kui pärisorjast arendaja puhul saab juht tegeleda peamiselt ülesannete kättejagamise ning nende täitmise kontrollimisega, siis kunni puhul niiviisi ei saa. Kunn teab enamasti ise ka, mida on vaja teha, ning juhi roll seisneb pigem tema eesmärkide toetamises ja nõustamises. Juhi-alluva suhe on seega täiesti erinev, samuti on erinev see, kuidas alluvad oma juhisse suhtuvad. Sümptomaatiline märk on muuseas, kas kasutatakse pigem sõna „juht“ või „ülemus“.

Mul on olnud isiklik kogemus tiimi juhtimisega, mis koosnes täielikult kunnidest. Peamine mure polnud seal mitte selles, kuidas inimesi tööle panna, vaid kuidas modereerida alatasa puhkevaid kirglikke vaidlusi. Igaühel olid oma grandioossed ideed, mida ta kibeles ellu viima. Loominguliselt lähenedes õnnestus aga igaühele leida väljund, millega ta tegeleda sai.

Vestlesin igal nädalal igaühega spetsiaalselt eraldatud pooltunni jooksul, aga rõhu asetasin eelkõige inimestele nõu andmisele ning soovituste edastamisele nende kaastöötajatelt. Konkreetsete tööülesannetega said nad ka ise hästi hakkama. Kunne huvitavad nende karjääriküsimused küllaltki palju ning seetõttu on nad ka entusiastlikud igasuguste „tee seda ja seda, et suuremat mõju saavutada“ soovituste osas. Kokkuvõttes olime väga edukad ning sain tagasisidevormide kaudu ka tiimilt väga kõrge hinnangu osaliseks.

Mõni aeg hiljem sattusin organisatsiooni, kus inimeste sisemine motivatsioon polnud samal tasemel ning kohe tekkisid ka tõrked. Kasvõi idee, et juht võiks iga alluvaga kord nädalas pikemalt vestelda, tekitas umbusku. Mismõttes? Kas ta tahab mind spetsiaalselt kontrollida või?? Appi!!! Samuti leidsin, et kupja roll pole minu jaoks – järelvalve, kas igaüks märgib ikka korrektselt oma töötunde jms kraami, jätaksin hea meelega kellelegi teisele.

Või siis vastupidine näide, kus pidin vahendama ühe projektijuhi ja kunnist arendaja suhtlemist. Tellija oli kirja pannud soovid, mille PJ arendajale edastas. Viimane aga leidis, et teine lahendus on parem, ning tegi mõned asjad veidi teisiti. Tekkis PJ ja arendaja vaheline vaidlus, mis päädis e-mailiga „LIHTSALT TEE NII, NAGU MA ÜTLEN!!“, mis loomulikult ei andnud tulemusi. Kuulasin ise asjaosalised ära, taipasin, miks arendaja teistmoodi tahtis teha, ning leidsin kompromissi. Kuna see projektijuht oli aga harjunud, et arendajad peavad lihtsalt sõna kuulama ja mitte vastu rääkima, polnud tal nendega arvestamise kogemust ja tekkis konflikt.

Seega võib sama juht ühes olukorras väga edukalt hakkama saada ja teises kohas läbi kukkuda.

Ühelt teisele ümberlülitumine pole lihtne, seetõttu võtavad juhid oma alluvate suhtes enamasti mingi ühtse hoiaku, suhtudes vaikimisi nendesse kõikidesse kui kunnidesse või kui pärisorjadesse. Enamasti on see suhtumine ka lihtsalt eristatav. Kas juht nimetab näiteks oma alluvaid „ressurssideks“? See on märk, et nood on tema jaoks pärisorjad.

Juhte, kes mõlema variandiga suurepäraselt hakkama saaks, on vähe ja seetõttu koonduvad arendajad ka organisatsioonidesse, kus nendesse vastavalt suhtutakse. Kunnid lähevad parema meelega sinna, kus ka teised arendajad on kunnid, ja orjad sinna, kus ka teised on orjad. Tulemusena ei jagune kahte lehte mitte ainult üksikud arendajad, vaid ka tiimid, üksused ja firmad.

Milleks meile kunnid?

Eelnev näide illustreerib, et kunnidega on üldiselt keerulisem: nad vaidlevad asjadele vastu, püüavad alatasa mingeid oma värke teha jne. Milleks nendega siis üldse jamada?

Peamine põhjus seisneb selles, et erinevate arendajate produktiivsus võib kolossaalselt erineda. Kui algatusvõimelisele (kunn on definitsiooni kohaselt asjade algataja), taiplikule ja tugevalt motiveeritud arendajale vaim peale tuleb, võib ta kõrge loomingulisuse perioodil luua kümneid kordi rohkem väärtust kui keskpärane arendaja. See tulem on tihti selline, mida poleks olnud võimalik tavalisse ülesandekirjeldusse panna, tegu on kristalliseerunud inspiratsiooniga. Iga ülieduka firma või tooteliini tagant leiame mõne kunni, kes oma kõrghetkel on loonud parimad osad vastavast tarkvarast. Ja kuna bitid on kergesti paljundatavad, saavutab parem tarkvara tihti ebaproportsionaalselt suure turuosa, mis tähendab, et kunni panus tuleb ettevõttele tagasi mitmesajakordselt.

Markantseim näide on siin Charles Simonyi, mees, kes oli Microsoft Office’i loomise taga. Ilmselgelt polnud Microsoftil kahju talle loodu eest sadu miljoneid maksta.

Või teine näide: paljud on kuulnud lugu, kuidas arendaja Mark Lucovsky teatas Steve Ballmerile, et lahkub Microsoftist. SteveB olla võtnud selle peale tooli ja toa teise serva virutanud. Kui arendajad oleksid tõepoolest teineteisega asendatavad nagu mutrid, milleks siis ärrituda? Tegelikult oli aga tegu ühe märgiga Microsofti domineerimise lõpust.

Arendajad ja ettevõtte areng

Huvitavaks läheb asi siis, kui vaadelda eri tüüpi arendajate kombinatsioone eelmises osas uuritud juhitüüpidega.

Arendajast juht on definitsiooni kohaselt ka ise kunn ning mõistab seetõttu ka teisi kunne intuitiivselt. See, kas ta neid aktsepteerib ja nendega läbi saab, on muidugi ise küsimus.

Juhtide puhul, kellel endal sügavat IT-tausta pole, saab määravaks, kas nad mõistavad tarkvara loomise eripärast dünaamikat, eelkõige seda, et kui pärisorje saab tõesti osta-müüa-vahetada ja sundida neid kõike tegema, siis kunnidega hakkama saamine on keerulisem.

On näiteid, kus juhid seda mõistavad ning jätavad kunnidele tegutsemisruumi. Paljud kõige edukamatest ettevõtetest on sellised, mille eesotsas on näiteks Müügimees, aga tema selja taga kõvad arendajad, kes saavad asjade sisulise külje üle vabalt otsustada.

Teiselt poolt võime tuua olukorrad, kus näiteks Raamatupidaja tüüpi juht keerab kruvid väga kinni ning kehtestab hulgaliselt reegleid, kuidas elu peab käima. Mõnda aega annab see isegi tulemusi ning numbrid paranevad, aga kui kunnidele piirangud enam ei istu ja nad laevalt lahkuvad, algab sisuline allakäik, mida on raske ringi pöörata.

On ka palju organisatsioone, kus kõik arendajad on pärisorjad. Põhimõtteliselt pole neil midagi viga ja nad võivad teenida väga head raha. Samas pole nende toodetu kuigi põnev ja selle kvaliteet on pigem keskpärane.

Kokkuvõtteks on oluline kunnide ja pärisorjade dünaamika mõistmine ning selle rakendamine ettevõtte strateegia huvides. Kas me tahame, et meie ettevõte oleks võimalikult äge ja kuulus? Või on meile kõige tähtsam tasa ja targu raha teenida? Või mingi kombinatsioon nendest? Siit tulenevad ka eesmärgid, milliseks kujundada arendajaskonna koosseis.

5 responses so far

Oct 11 2012

Tarkvarafirmade olemus 2: juhtide tüübid

Published by Targo under Juhtimine, Põhialused, Raha

Eelmises osas postuleerisin, et firmas sõltub palju juhi konkreetsetest omadustest. Need tarkvaraorganisatsioonide juhid, kellega ma ise olen kokku puutunud, saab laias laastus jagada järgmistesse kategooriatesse:

Arendaja

Tegeles kunagi tõsiselt programmeerimisega, aga siis otsustas, et kellegi teise heaks töötamise raamid on liiga kitsad, ning asutas oma firma. Ettevõtte suuremaks kasvamise ajaks on enamikest uutest progejatest vanem ning armastab neile rääkida, kuidas vanasti olid mehed rauast ja väänasid haljast assemblerit.

Arendaja hindab töötajates ennekõike pragmaatilisust, probleemide lahendamise ja asjadega valmis saamise oskust.

Ettevõtte eesmärkideks seab ta tehnilise arengu, väljakutsuvad ülesanded ning elegantse teostuse.

Teadlane

Teadlane on Arendaja sarnane, aga akadeemilise taustaga. Viimasega võrreldes eelistab ta ülesande täielikku, täpset ja teoreetiliselt korrektset lahendamist. (Arendajale piisab, kui tal on otsene ja lihtne lahendus, mis  töötab 90% juhtudest.)

Visionäär

Tihti mõnes IT-ettevõttes analüütikuna või sarnases rollis alustanud inimene, kellel ei tarvitse olla IT-haridust. Töötas end läbi ettevõttehierarhia üles või siis asutas ettevõtte ise, mingi konkreetse idee elluviimiseks.

Visionäär hindab töötajates loomingulisust ning kasutajate probleemide mõistmist.

Tema ettevõtte eesmärgiks on võimalikult suur kasutajate arv.

Müügimees

Müügimees asutas oma IT-ettevõtte ise, „sest sellega saab head raha teenida“ või siis võeti ta Arendaja/Teadlase poolt kampa, kui nood ei suutnud oma ideid piisavalt hästi turustada.

Töötajates hindab Müügimees entusiasmi. Eeldab, et kõik tehnilised probleemid on lahendatavad.

Ettevõtte eesmärgiks on käive.

Raamatupidaja

Raamatupidaja on tüüpiliselt mõne ärikooli kasvandik ja tegeles ettevõttes rahaasjadega. Omapäi üldjuhul ettevõtet ei asuta (kui mitte just eelnevate tüüpidega koos), aga saab juhtpositsioonile, kui omanikele (kes võivad aja jooksul vahetuda nagu juhidki) tundub, et organisatsioon toimib liiga kaootiliselt.

Raamatupidaja hindab töötajates täpsust, usaldusväärsust ja etteennustatavust.

Eesmärgiks on puhaskasum.

Juhtide dünaamika

Ülaltoodu on mõistagi lihtsustus, eksisteerib ka igasuguseid hübriidvariante, aga stereotüübid aitavad olukorrast ülevaadet saada.

Muuseas, kui nt Arendaja eesmärk on võimalikult hea süsteem, ei tähenda see, et ta ei tahaks palju raha teenida. Lihtsalt tema visioon selleni jõudmiseks on läbi vägeva tehnilise lahenduse. Juhtub ka, et näiteks Visionääri ideede elluviimine kestab aastaid, mille jooksul ettevõte vaevalt hingitseb, kuid kui see lõpuks valmib, möödub firma raketina nt Raamatupidajate juhitud konkurentidest, kes vahepeal püsivat, kuid mõõdukat kasumit teenisid. (Loomulikult juhtub ka seda, et visioonist ei tule midagi välja ja rakett ei lahkugi stardiplatvormilt).

Alati kehtivad aga järgmised seaduspärasused:

  • Printsiip 1: Omanik määrab, kes on juhid.

Uued idufirmad asutatakse kõige sagedamini Arendajate poolt. Kuni asutaja=omanik=juht, on asi lihtne. Kui aga omanike ring laieneb, tõstatub kohe ka küsimus, milline juhtimisstiil oleks parem. Kõige dramaatilisemad muutused toimuvad siis, kui:

    • a. Ettevõttesse kaasatakse väliseid investoreid.
    • b. Ettevõte saab nii edukaks, et läheb börsile.

Investoritele ja börsianalüütikutele meeldivad regulaarsed rahanumbrid enamasti rohkem kui tehnilised visioonid ja see tekitab tugeva surve Müügimeestest või Raamatupidajatest juhtide kaasamiseks. Kui esialgne juht on erakordne isiksus, ei hakata paati kõigutama, kuid enamik inimesi pole siiski erakordsed.

  • Printsiip 2: Juht määrab, kes on ettevõttes kunnid.

Kui firmat juhib Arendaja, on ka tema värbamispõhimõtetes esikohal kõige kõvemate programmeerijate kaasamine ning neile kuulub visioonide ning plaanide tegemisel võtmeroll. Näide: Bill Gatesi Microsoftis olid arendajad alati kõige olulisemad. Paljud neist olid ettevõttes väga tähtsatel positsioonidel ning teenisid suurel hulgal raha.

Kui ettevõtet juhib Visionäär, on samadel põhjustel võtmeisikuteks analüütikud ja disainerid ning arendajad tantsivad nende pilli järgi.

Müügimehe ettevõttes on tehnikud enamasti ilma erilise struktuurita ühises katlas, sest selles organisatsioonis ei eristata neid tehnilise võimekuse järgi kuigi oluliselt.

Kui ettevõtet juhib Raamatupidaja, on tal suur Exceli tabel, kus iga töötaja taha on kirjutatud talle vastav puhaskasuminumber. Kellel on suurem number, see on ka olulisem.

Isegi kui me ise ei kuulu ei omanike ega juhtide sekka, on vastav dünaamika meile oluline. Omanike ringi muutus toob kaasa muutused juhtkonnas, see aga omakorda tõstab esile ühtesid gruppe ning paiskab teisi tagaplaanile. Nagu esimeses osas kirjeldatud, on juhi roll tarkvara alal määravam kui enamikus teistes tööstusharudes. Sellest tulenevalt võib vahetus tuua üksikisikule kaasa drastilisi karjääri ning töökeskkonna muudatusi. Hinnatud spetsialistist võib üleöö saada tähelepandamatu pärisori ja Tuhkatriinust printsess.

7 responses so far

Oct 07 2012

Tarkvarafirmade olemus 1: üksikisiku roll

Published by Targo under Juhtimine, Põhialused, Raha

(See artikkel on esimene osa pikemast teemakäsitlusest, stay tuned)

Mõned nädalad tagasi astus Apple ühte oma viimase aja suuremasse ämbrisse, lastes välja mitmesuguste probleemidega kaardirakenduse. Apple’i kaartidest on juba küllalt jahutud ja küllap need probleemid leiavad lahenduse. Huvitavam küsimus on aga, kas selline asi oleks saanud juhtuda, kui Steve Jobs veel elus oleks? Jobsi surmast möödus just aasta, paras aeg selleks, et suurettevõtte süsteemne inerts veidi raugeda jõuaks ning esimesed jamad uksest välja ulatuks. Kui oluline on tegelikult üksikisik? Kas on olemas asendamatuid inimesi?

Asendamatuse sündroom tekitab paljudele muresid. Juht muretseb, et kellegi lahkumise või ajutise eemaloleku ajal elu seisma ei jääks. Kliendid muretsevad, et nende tarnesüsteem mõne olulise isiku puudumise pärast ei katkeks. See on ka peamisi põhjuseid, miks osade tellimuste puhul eelistatakse suurettevõtteid, kuigi väiksem teeks ehk kiiremini ja odavamalt. Eeldatakse, et suure tarnija puhul on inimesed lihtsamalt asendatavad. Ka sellel asendamatul inimesel endal viskab lõpuks üle, kui talle rohkem kui korra on puhkuse ajal helistatud.

Asendamatuse vältimiseks tehakse mitmesuguseid asju: soodustatakse kommunikatsiooni, luuakse mitmesugust dokumentatsiooni, standardiseeritakse töökorraldust, roteeritakse  inimesi töötama erinevate lõikude kallal jne. Sel viisil saab spetsialistide puhul tihti ka võimekust dubleerida ning asendamatust vältida, kui tegu pole just superstaariga (nendest tuleb juttu kolmandas osas).

Samas võib see viia ekstreemsuseni. Paljude jaoks on ideaalne vabrikutaoline töökorraldus: iga töötaja on asendatav osa suurest masinast, kõigile peab saama kiiresti leida samaväärse isiku kas sisemiste ressursside või välise värbamise abil. Paljud juhid armastavad rääkida (klientide rahustamiseks?), et “meil pole mitte keegi asendamatu”. Ma ise leian, et vabrikumudelit taga ajades viskame me lapse koos pesuveega välja, kuid mõte on sellest hoolimata populaarne.

Juhtide puhul tuleb mängu teine sündroom. Nimelt ei mõjuta nad ettevõtet mitte niivõrd sellega, mida nad teevad, kui sellega, millised nad on. Tippjuhi järgi joondub kas teadlikult või ebateadlikult ülejäänud juhtkond, nende järgi keskastme ülemused jne. Kui näiteks ettevõtte juht armastab naisalluvatele külge lüüa, hakkavad seda tegema ka teised. Kui ta hiilib seadustest kõrvale, ei pea ka alluvad reeglite järgimist väga oluliseks. Kui ta on aga vastupidiselt üdini printsipiaalne ning ajab igas küsimuses ausust taga, muutub ka ülejäänud ettevõte sirgjoonelisemaks.

Peale otsese jäljendamise koguvad juhid enda ümber enamasti ka sarnase mõttemaailmaga inimesi. Perfektsionistid armastavad teisi perfektsioniste, uljaspead teisi uljaspäid ning tehnoloogiafriigid teisi friike.

Asendame nüüd sellise juhi mõne teisega (eriti sellisega, kes ei pärine esialgse juhi otsesest meeskonnast). Ta võib käia täpselt samadel kohtumistel, juhatada samu koosolekuid ja teha üleüldse täpselt sama tööd, kuid sellegipoolest ei pruugi me mõne aasta möödudes enam organisatsiooni äragi tunda. Paljud, kellele teine stiil ei sobi, on lahkunud, ning ülejäänud on joondunud uue inimese järgi.

Teine oluline faktor on juhi unikaalsed oskused. Mida suurem, silmapaistvam ja edukam on firma, seda tõenäolisemalt on selle juhil mingi eriline talent. Bill Gates oli väga tugev teiste inimeste andekuse ja taiplikkuse äratundmises ning nende oma tiimi värbamises. Kõik on kuulnud Steve Jobsi võimest panna inimesi reaalsust teisel viisil nägema. Warren Buffett suudab firmade kasvupotentsiaali hinnata paremini kui keegi teine. Need eripärad ei ole asendatavad. Kui selline inimene organisatsioonist eemaldada, kaotab ettevõte ka vastava erilise võimekuse, isegi kui asendaja püüaks muidu igas asjas eelkäijat emuleerida.

Tarkvaratööstus on muudega võrreldes palju kiiremas muutumises. Kui tellisetehast juhtida samal viisil nagu vanaisadki, ei juhtu suurt midagi. Aga tarkvaraettevõttes tuleb palju sagedamini võtta vastu kriitilise tähtsusega otsuseid, vastavalt muutuvale situatsioonile. See tähendab, et juhtide ja nende eriliste isikuomaduste roll on ka vastavalt suurem.

Sama kehtib ka Eestis – kõik tarkvarafirmad, mida ma tean, on tugevalt mõjutatud oma juhtide isikuomadustest. Mida edukam ja säravam firma, seda tõenäolisemalt saab selle eesotsast leida ka vastavate omadustega juhi ning vastupidi.

Edit: Mõte on eelkõige selles, et kuigi tehniliselt nagu asendamatuid inimesi ei oleks ja üldjuhul keegi rolli täiteks leitakse, pole ettevõte pärast enam seesama. See võib olla parem, halvem või lihtsalt teistsugune, aga pole mõtet loota, et midagi ei muutu. Vahel võtavad muutused kaua aega. Bill Gatesi aeglane eemaldumine Microsofti tegevjuhtimisest toimus kokku päris mitme aasta vältel ja läks veel aastaid, kuni efekt täielikult alla välja jõudis, aga see juhtus siiski.

Mida selle teadmisega peale hakata ning milliseid juhte olemas on, sellest järgmises osas.

One response so far

May 14 2010

Tarkvaraprojekti meeskonnad

2010 kevade projektijuhtimise kursuse kuues loeng. Originaalslaidid siin. Audiosalvestus.

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

2 responses so far

May 10 2010

Inimesed ja juhtimine

Viies osa 2010 kevade projektijuhtimise loengutest. Audiosalvestus.

Originaalslaidid siin.

Slide1

Räägin teile kõigepealt ühe loo.

Üks kõige ohtlikumaid olukordi inimese jaoks on lahing sõjas. Piirkond on täis suurt kuumust, ohtlikke aineid, ülehelikiirusega ringi lendavaid metallitükke jne.

Samas, kõige olulisem mõjutaja inimese elus on enesealalhoiuinstinkt. Seega, kui sõduritel on vaja näiteks üle mingi lagendiku rünnaku joosta, on see nende jaoks kõige loomuvastasem asi maailmas.

Sellegipoolest, kui antakse vastav käsk, siis sõdurid tõusevad püsti ja jooksevad üle selle lagendiku.

 Miks?

 Peamiselt sellepärast, et neisse on pikkade ja raskete õppuste kestel sisse drillitud absoluutne sõnakuulamine. Nad teavad, et käsk on vanem kui meie ja et nende enda elu pole suures plaanis oluline. USA merejalaväelastel pole lubatud kasutada sõna “mina”.

Põhiväljaõppe käigus õpivad sõdurid oma ülemust kartma rohkem kui surma. Sest ülemus on suur ja hirmus (nagu mina). Ülemus ütleb, et jookse ja sõdur jookseb. Ütleb, et lama ja sõdur lamab. Ütleb, et lenda ja sõdur vehib kõigest hingest kätega, et lendu tõusta.

Paljudele tsiviilelu organisatsioonijuhtidele meeldiks oma organisatsiooni samamoodi juhtida. Et aina käsuta ja kõik kohe teevadki nii, isegi kui see nende isiklikele huvidele või enesealalhoiule vastu käib.

Paljud proovivadki nii teha. Paraku küll mitte väga edukalt. Sõjaväes pole sõduril kusagile pääsu – kui ta jalga laseb, siis püütakse ta kinni, pannakse vangi või lastakse maha. Tsiviilelus saadetakse nõme ülemus aga varem või hiljem pikalt või siis lihtsalt ignoreeritakse teda.

See suhtumine on tegelikult väga levinud, mul on endal ka tihti kiusatus olnud karmi käsutamise abil probleeme lahendada. Ja kui ma kunagi oma vennale rääkisin, et minu  tiimi liikmete töö tulemused ei vasta alati päris sellele nagu ma soovisin, oli tema esimeseks reaktsiooniks: kas sa nende suhtes mingeid sanktsioone ei saa rakendada?

Vabandust, vennas, see asi pole paraku nii lihtne.

Slide1

Slide1

Hoiatava näite sellest, kuidas väline halvaga ähvardamine ei aita, leiame tegelikult meditsiinist. Südameoperatsioonil käinud inimesi hoiatatakse üldjuhul, et kui nad oma eluviise (olgu siis liigse söömise, joomise, suitsetamise vms osas) ei muuda, siis nad surevad varsti ära. Kui paljud inimesed aga tegelikult ennast parandavad? Selgub, et 2 aastat pärast operatsiooni on 90% patsientidest tagasi endiste harjumuste juures!

 

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

Slide1

2 responses so far

Apr 19 2010

Tilk tõrva meepotis

Published by Targo under Juhtimine

bad_apple

Võrreldes seitsme ahvi looga, mille autentsus päris verifitseeritud polnud, kirjutan seekord täiesti pädevast organisatsioonikäitumislikust uurimusest.

Meil kõigil on olnud töökaaslasi, kes ümbritsevate inimeste elu ja motivatsiooni rikuvad. Loodusest on teada, et kui tünnis üks õun mädanema läheb, pole ka teistel pikka pidu. 

Samas arvatakse enamasti, et üksikisiku ja grupi vastuolu puhul pannakse üksikisikud pigem rühma poolt paika, mitte vastupidi. Grupikuuluvus on lõppude lõpuks väga tugev inimesi suunav ning motiveeriv jõud, mida on uuritud aastakümneid. Selgub aga, et mitmesugustest iseloomuomadustest kerkivad üles kolm, mis levivad nakkusena läbi terve grupi. 

Dr. Will Phelps Rotterdam School of Managementist korraldas järgmise katse:

Hulk üliõpilasi organiseeriti väikestesse rühmadesse, kus nad pidid 45 minuti jooksul lahendama ülesandeid ning võtma vastu lihtsaid juhtimisalaseid otsuseid. Edukaimale tiimile oli ette nähtud lahe auhind, nii et kõik olid motiveeritud endast parimat andma.

Osalejate teadmata oli mõnes rühmas aga värvatud isik, kes tegi küll ülesannet kaasa, aga näitas selle juures üles üht kolmest negatiivsest joonest:

jerk

1) Tülinorija tegi teistele häbistavaid märkusi nagu: “nalja teed või?”, “tead sa üldse ärist midagi?” jne. Ka õiendas ta kaaslaste kallal, et nende töö pole piisavalt hea, kuid ei soovitanud ühtki alternatiivi.

wally

2) Laiskleja pani vahepeal jalad lauale ning saatis sõbrale SMSi. Või siis võttis kotist võileiva ning sõi seda. Teistega suheldes kasutas väljendeid nagu “ükspuha” või “mul vahet pole”.

iiah

3) Depressiivne pessimist istus pea maas ja tegi nägu, nagu oleks tema kass just ära surnud. Edasi kurtis ta, et nende ülesanne pole huvitav ning seadis kahtluse alla, kas sellega saadakse üldse valmis.

Kuigi rühmades olid üldiselt tublid ja andekad inimesed ning “tõrvatilk” ei jätnud iseendast tööd tegemata, avaldas tema lisamine dramaatilist mõju. Inimesed hakkasid vaidlema ja tülitsema, vähem suhtlema ja infot jagama. Samuti aga võtsid nad üle vastavad negatiivsed jooned. Tülinorija puhul hakkasid ka teised norima, aga mitte esialgset norijat, vaid ka kõiki teisi. Laiskleja puhul muutusid ka teised ükskõikseks ning pessimisti puhul kaotas kogu rühm oma esialgse erksa hoiaku ning vedeles lihtsalt, pea laual. Varem või hiljem ütles keegi midagi sellist nagu “ah, teeme lihtsalt midagi ära ja lähme”.

Kokkuvõttes oli paljude katsete järel “tõrvatud” rühmade keskmine produktiivsus 30-40% madalam kui teistel! Will Phelps kirjutab veel, et ka mitmetes päris töökohtades läbiviidud uurimuste alusel pole tiimitöö tulemuste ennustamisel parimaks näitajaks mitte parima liikme võimekus ja isegi mitte keskmise tiimiliikme võimekus, vaid kõige halvema, kõige nõrgema liikme oma!

Inimesed, kes nii käituvad, ei tee seda enamasti pahatahtlikult. Tegeliku elu tülinorija arvab näiteks, et ta lõõbib niisama ja loob kamraadlust. Phelpsi eksperimendis teised inimesed tihti naersid tülinorija naljade peale, aga kui neilt hiljem küsiti, kas nad tahaks veel selles tiimis töötada, oli nende vastuseks kindel ei. Pessimist arvab, et ta on lihtsalt aus, aga viib sellega ikkagi teiste energiataset alla jne.

Igal juhul küsin nüüd endalt tihti pärast selle uurimusega tutvumist, kas ma näitan üles üht neist kolmest joonest? Ja kui teie organisatsioonis on keegi taoline, juhtige küsimusele tähelepanu, enne kui terve tünnitäis õunu hukas on.

2 responses so far

Mar 01 2010

Kuidas kirjutada CV-d

Published by Targo under Juhtimine, Programmeerijad

cv-mistakes

Mult on vahetevahel küsitud nõu, kuidas efektiivsemat CV-d kirjutada. Internetis on selle kohta küll üsna palju materjali, aga kuna minu lauale jõuavad vahel ikka päris traagilised kirjutised, ütlen sõna sekka.

Esimene küsimus on tegelikult, kas meil on üldse CV-d vaja? Minu meelest on nii värbamisel kui töölesaamisel oluliselt, oluliselt parem variant CV-d mitte kasutada. Nagu Toots ütles, parim soovitus mehele on mees ise. Ehk siis, kui tegemist on inimesega, kelle teod räägivad iseenda eest (on näiteks valmistanud või kirjutanud midagi, millest kõik teavad), milleks talle siis veel CV? Väga abiks on siin muidugi ka võimalikult laia sotsiaalse võrgustiku (vana kooli mõttes, mitte tingimata rate.ee) omamine, et saaksid õigel ajal õiges kohas olla.

Kui me esimesele küsimusele vastates siiski leiame, et meil piisavalt tuntust ei ole, tuleb järgmiseks uurida ühtteist selle ettevõtte kohta, kuhu me tahame pääseda. On muidugi ka geneerilisi CV-sid, mida spämmitakse tuhandesse eri kohta, et ehk näkkab, need on kergesti äratuntavad ning jäetakse enamasti kõrvale.

Kõige olulisem asi ettevõtte kohta on see, kas seal värbavad inimesi teised tehnikud või on tegemist 100% HR funktsiooniga (mingi osalus on HRil muidugi alati, oluline on see, kes otsuseid teeb). Esimene variant on üldiselt palju parem, teist liiki firmad soovitan ma madalamaks prioriteediks võtta.

dilbert_hiring

Kui HRile silmajäämiseks tuleb enamasti õigeid buzzworde teada, siis tehnikute osas on kuldreegliks: kui sa ise kedagi tööle võtaksid, siis mis laadi inimest sa tahaksid? See mõtlemine aitab enamasti sobivust kontrollida. Vaata, mis on selle ettevõtte või organisatsiooni ning tema juhtkonna põhiväärtused, mõtle, kas sa jagad neid, ning too nad seejärel enda juures esile.

Näiteks mulle isiklikult jäävad silma need, kes demonstreerivad:

  • Taiplikkust
  • Pealehakkamist
  • Passionit
  • Võimet asju ära teha
  • Koostööoskust

Kui mainid oma CVs mitmesuguseid üritusi või projekte, mida oled algatanud ja korraldanud, siis see on hea, kuna näitab pealehakkamist.

Kui kirjutad projektidest, milles oled osalenud, too kindlasti välja, mis oli sinu isiklik panus sellesse. Millega sa hakkama said? See näitab asjade ära tegemise võimet.

Kas tegeled tööväliselt mingite lahedate tehnoloogiliste asjadega? Proged ehk midagi või ehitad roboteid? See näitab taiplikkust ja passionit.

Kui sul on kogemusi suuremas tiimis koos töötamise alal, siis seda peaks ka mainima, sealhulgas oma rolli tiimis. Et siin projektis oli 3 progejat ja mina tegin neile tehnilist disaini, see ütleb ühtteist koostöövõime kohta. Paljud programmeerijad on üksikud hundid, omaette teevad asjad ära, aga suures projektis ei saa teistega koos töötatud.

See oli nüüd minu isiklik vaatenurk, aga metaõppetund on alati järele uurida, kes antud ettevõttes värbamisega tegeleb, mis on nende metoodika ja väärtused, mille alusel nad inimesi hindavad, ning seejärel natuke kodutööd teha.

Ja last but not least - korrektsus on alati abiks, enamik komavigu ei tekita päris sellist piinlikkust nagu ülaloleval pildil, aga lohaka mulje jätavad ikka.

9 responses so far

Jul 02 2009

Seitse ahvi

Published by Targo under Juhtimine

Rahva soovil panen ka siia kirja loengutes vahel räägitud loo seitsmest ahvist.

Korraldati kord katse, kus kõrgesse ruumi pandi kinni seitse ahvi. Keset lage oli riputatud kimp banaane ja nende alla treppredel. Teatud kõrgusest alates aktiveerisid trepiastmed aga lüliti, nii et kui mõni ahvidest püüdis üles ronida, pritsiti terve tuba üle jääkülma veega.

Ahvid said peagi aru, et parem on redel ja banaanid rahule jätta ja hakkasid muude asjadega tegelema.

Nüüd aga viidi üks ahvidest minema ja tema asemele toodi uus. Uustulnukas märkas kohe banaane ja tahtis neile järele minna. Teised ahvid tirisid ta redelist eemale ja klohmisid natuke, nii et uus ahv sai ka aru, et targem on banaane mitte puutuda.

Nüüd vahetati välja keegi teine. Järgmise ahviga läks samamoodi: tuli, nägi banaane, sai tappa. Tähelepanuväärne on aga see, et kõige rohkem klobis viimast ahvi eelmine uustulnukas, kes polnud üldse veega pritsida saanud!!

Nõnda vahetati järk-järgult välja kõik ahvid, kuni esialgsest seitsmest polnud enam kedagi järel. Keegi ei teadnud külmast veest midagi (pealegi oli see juba ammu välja lülitatud), aga kõik teadsid, et banaane ei tohi võtta ja kõigile uutele tehti see ka kohe selgeks.

Sellisel viisil kujunevadki välja organisatsioonikultuurid.

7 responses so far

Apr 01 2009

Meeskonnajuhtimine

Kolmas osa 2009 Projektijuhtimise loengutest.

Slaidid on siin. 2009 audiosalvestus: 1. osa, 2. osa, 3. osa, 4.osa (right-click -> Save As).

2010 kursuse tarvis täiendatud loengumaterjalid:
Inimesed ja juhtimine,
Meeskonnad.

One response so far

Jan 15 2009

Tagasiside andmisest ja saamisest

Published by Targo under Juhtimine

Arenguvestluste teema on jälle päevakorral ja nagu kunagi eelnevalt kirjutasin, on minu silmis väga olulisel kohal kaastöötajate poolt inimesele antav tagasiside.

Aga tagasiside teemal üks lugu, ei mäleta enam, kust see pärit on, aga loo jutustaja nimi oli Laura.

 

Laura elas väiksemat sorti kortermajas. Ühel päeval kuulis ta alumiselt korruselt, kuidas naaber (naabri nimi oli Susan) mängib trummi – pumm, pumm, pumm. Ja varsti oli jälle vaikus. Siis mingi aja pärast mängiti jälle trummi, siis oli jälle vaikus. Laura oli üldiselt küllaltki tolerantne inimene ja talle oli oluline naabritega hästi läbi saada, sellepärast otsustas ta, et ei tee asjast välja. Milleks ikka pinget tekitada, eks.

 

Järgmistel päevadel ja nädalatel kestis trummimängimine aeg-ajalt edasi ja muutus siis sagedasemaks, vahel mängiti hommikul, vahel päeval, siis ka kell kümme õhtul. Pummadi-pummadi-pumm-pumm. Nüüd läks Laural kops üle maksa. Aitab naljast. Tormas, endal pidžaama seljas, oma korterist välja ja alla korrusele ja prõmmis ukse pihta. Susan teeb ukse lahti ja vaatab Laurale ärevuses otsa.

Laura: Mida kuradit sa õige mõtled, et sa teed???

Nüüd Susan, selle asemel, et vastu karjuma või vaidlema hakata, ütleb Laurale: Hm, sa oled tõesti vihane, tule sisse.

Laura astub sisse ja räuskab edasi. Bla-bla-bla.

Susan kuulab ega ütle midagi vastu, küsib ainult: millal ma seda teen? Kui vali see on?

Laura vastab neile küsimustele ja tunneb samas, et ta rahuneb maha.

Ja äkitselt nad lihtsalt räägivad läbi küsimuse osas, mis tundus esmapilgul täiesti mustvalge!

Ja lepivad kokku, et OK, las Susan mängib päeval oma trumme, aga mitte liiga valjusti.

 

Jutul on mitu moraali:

Tagasiside andmise osas on inimesed tihti kahes äärmuses – nad kas ei räägi asjadest üldse või siis reageerivad üle. Oluline on siinkohal mingi mõistuslik kesktee leida ning rääkida probleemidest kohe, kui need ilmsiks tulevad.

Tagasiside saamise osas võtavad inimesed tihti kaitseasendi ning hakkavad vastu vaidlema, ilma süüvimata, milles teise inimese probleem tegelikult seisneb ja kas seal on võimalik kompromisse saavutada. Ülikergesti oleks praegu võinud juhtuda, et naised oleks lootusetult konflikti sattunud ja kumbki poleks saavutanud, mida ta tahtis, aga sellegipoolest osutus võimalikuks olukord päästa.

 

75 responses so far

Next »