Targo tarkvara

2010 kevade projektijuhtimise kursuse kuues loeng. Originaalslaidid siin. Audiosalvestus.

Viies osa 2010 kevade projektijuhtimise loengutest. Audiosalvestus.

Originaalslaidid siin.

Räägin teile kõigepealt ühe loo.

Üks kõige ohtlikumaid olukordi inimese jaoks on lahing sõjas. Piirkond on täis suurt kuumust, ohtlikke aineid, ülehelikiirusega ringi lendavaid metallitükke jne.

Samas, kõige olulisem mõjutaja inimese elus on enesealalhoiuinstinkt. Seega, kui sõduritel on vaja näiteks üle mingi lagendiku rünnaku joosta, on see nende jaoks kõige loomuvastasem asi maailmas.

Sellegipoolest, kui antakse vastav käsk, siis sõdurid tõusevad püsti ja jooksevad üle selle lagendiku.

 Miks?

 Peamiselt sellepärast, et neisse on pikkade ja raskete õppuste kestel sisse drillitud absoluutne sõnakuulamine. Nad teavad, et käsk on vanem kui meie ja et nende enda elu pole suures plaanis oluline. USA merejalaväelastel pole lubatud kasutada sõna “mina”.

Põhiväljaõppe käigus õpivad sõdurid oma ülemust kartma rohkem kui surma. Sest ülemus on suur ja hirmus (nagu mina). Ülemus ütleb, et jookse ja sõdur jookseb. Ütleb, et lama ja sõdur lamab. Ütleb, et lenda ja sõdur vehib kõigest hingest kätega, et lendu tõusta.

Paljudele tsiviilelu organisatsioonijuhtidele meeldiks oma organisatsiooni samamoodi juhtida. Et aina käsuta ja kõik kohe teevadki nii, isegi kui see nende isiklikele huvidele või enesealalhoiule vastu käib.

Paljud proovivadki nii teha. Paraku küll mitte väga edukalt. Sõjaväes pole sõduril kusagile pääsu – kui ta jalga laseb, siis püütakse ta kinni, pannakse vangi või lastakse maha. Tsiviilelus saadetakse nõme ülemus aga varem või hiljem pikalt või siis lihtsalt ignoreeritakse teda.

See suhtumine on tegelikult väga levinud, mul on endal ka tihti kiusatus olnud karmi käsutamise abil probleeme lahendada. Ja kui ma kunagi oma vennale rääkisin, et minu  tiimi liikmete töö tulemused ei vasta alati päris sellele nagu ma soovisin, oli tema esimeseks reaktsiooniks: kas sa nende suhtes mingeid sanktsioone ei saa rakendada?

Vabandust, vennas, see asi pole paraku nii lihtne.

Hoiatava näite sellest, kuidas väline halvaga ähvardamine ei aita, leiame tegelikult meditsiinist. Südameoperatsioonil käinud inimesi hoiatatakse üldjuhul, et kui nad oma eluviise (olgu siis liigse söömise, joomise, suitsetamise vms osas) ei muuda, siis nad surevad varsti ära. Kui paljud inimesed aga tegelikult ennast parandavad? Selgub, et 2 aastat pärast operatsiooni on 90% patsientidest tagasi endiste harjumuste juures!

Võrreldes seitsme ahvi looga, mille autentsus päris verifitseeritud polnud, kirjutan seekord täiesti pädevast organisatsioonikäitumislikust uurimusest.

Meil kõigil on olnud töökaaslasi, kes ümbritsevate inimeste elu ja motivatsiooni rikuvad. Loodusest on teada, et kui tünnis üks õun mädanema läheb, pole ka teistel pikka pidu. 

Samas arvatakse enamasti, et üksikisiku ja grupi vastuolu puhul pannakse üksikisikud pigem rühma poolt paika, mitte vastupidi. Grupikuuluvus on lõppude lõpuks väga tugev inimesi suunav ning motiveeriv jõud, mida on uuritud aastakümneid. Selgub aga, et mitmesugustest iseloomuomadustest kerkivad üles kolm, mis levivad nakkusena läbi terve grupi. 

Dr. Will Phelps Rotterdam School of Managementist korraldas järgmise katse:

Hulk üliõpilasi organiseeriti väikestesse rühmadesse, kus nad pidid 45 minuti jooksul lahendama ülesandeid ning võtma vastu lihtsaid juhtimisalaseid otsuseid. Edukaimale tiimile oli ette nähtud lahe auhind, nii et kõik olid motiveeritud endast parimat andma.

Osalejate teadmata oli mõnes rühmas aga värvatud isik, kes tegi küll ülesannet kaasa, aga näitas selle juures üles üht kolmest negatiivsest joonest:

1) Tülinorija tegi teistele häbistavaid märkusi nagu: “nalja teed või?”, “tead sa üldse ärist midagi?” jne. Ka õiendas ta kaaslaste kallal, et nende töö pole piisavalt hea, kuid ei soovitanud ühtki alternatiivi.

2) Laiskleja pani vahepeal jalad lauale ning saatis sõbrale SMSi. Või siis võttis kotist võileiva ning sõi seda. Teistega suheldes kasutas väljendeid nagu “ükspuha” või “mul vahet pole”.

3) Depressiivne pessimist istus pea maas ja tegi nägu, nagu oleks tema kass just ära surnud. Edasi kurtis ta, et nende ülesanne pole huvitav ning seadis kahtluse alla, kas sellega saadakse üldse valmis.

Kuigi rühmades olid üldiselt tublid ja andekad inimesed ning “tõrvatilk” ei jätnud iseendast tööd tegemata, avaldas tema lisamine dramaatilist mõju. Inimesed hakkasid vaidlema ja tülitsema, vähem suhtlema ja infot jagama. Samuti aga võtsid nad üle vastavad negatiivsed jooned. Tülinorija puhul hakkasid ka teised norima, aga mitte esialgset norijat, vaid ka kõiki teisi. Laiskleja puhul muutusid ka teised ükskõikseks ning pessimisti puhul kaotas kogu rühm oma esialgse erksa hoiaku ning vedeles lihtsalt, pea laual. Varem või hiljem ütles keegi midagi sellist nagu “ah, teeme lihtsalt midagi ära ja lähme”.

Kokkuvõttes oli paljude katsete järel “tõrvatud” rühmade keskmine produktiivsus 30-40% madalam kui teistel! Will Phelps kirjutab veel, et ka mitmetes päris töökohtades läbiviidud uurimuste alusel pole tiimitöö tulemuste ennustamisel parimaks näitajaks mitte parima liikme võimekus ja isegi mitte keskmise tiimiliikme võimekus, vaid kõige halvema, kõige nõrgema liikme oma!

Inimesed, kes nii käituvad, ei tee seda enamasti pahatahtlikult. Tegeliku elu tülinorija arvab näiteks, et ta lõõbib niisama ja loob kamraadlust. Phelpsi eksperimendis teised inimesed tihti naersid tülinorija naljade peale, aga kui neilt hiljem küsiti, kas nad tahaks veel selles tiimis töötada, oli nende vastuseks kindel ei. Pessimist arvab, et ta on lihtsalt aus, aga viib sellega ikkagi teiste energiataset alla jne.

Igal juhul küsin nüüd endalt tihti pärast selle uurimusega tutvumist, kas ma näitan üles üht neist kolmest joonest? Ja kui teie organisatsioonis on keegi taoline, juhtige küsimusele tähelepanu, enne kui terve tünnitäis õunu hukas on.

Mult on vahetevahel küsitud nõu, kuidas efektiivsemat CV-d kirjutada. Internetis on selle kohta küll üsna palju materjali, aga kuna minu lauale jõuavad vahel ikka päris traagilised kirjutised, ütlen sõna sekka.

Esimene küsimus on tegelikult, kas meil on üldse CV-d vaja? Minu meelest on nii värbamisel kui töölesaamisel oluliselt, oluliselt parem variant CV-d mitte kasutada. Nagu Toots ütles, parim soovitus mehele on mees ise. Ehk siis, kui tegemist on inimesega, kelle teod räägivad iseenda eest (on näiteks valmistanud või kirjutanud midagi, millest kõik teavad), milleks talle siis veel CV? Väga abiks on siin muidugi ka võimalikult laia sotsiaalse võrgustiku (vana kooli mõttes, mitte tingimata rate.ee) omamine, et saaksid õigel ajal õiges kohas olla.

Kui me esimesele küsimusele vastates siiski leiame, et meil piisavalt tuntust ei ole, tuleb järgmiseks uurida ühtteist selle ettevõtte kohta, kuhu me tahame pääseda. On muidugi ka geneerilisi CV-sid, mida spämmitakse tuhandesse eri kohta, et ehk näkkab, need on kergesti äratuntavad ning jäetakse enamasti kõrvale.

Kõige olulisem asi ettevõtte kohta on see, kas seal värbavad inimesi teised tehnikud või on tegemist 100% HR funktsiooniga (mingi osalus on HRil muidugi alati, oluline on see, kes otsuseid teeb). Esimene variant on üldiselt palju parem, teist liiki firmad soovitan ma madalamaks prioriteediks võtta.

Kui HRile silmajäämiseks tuleb enamasti õigeid buzzworde teada, siis tehnikute osas on kuldreegliks: kui sa ise kedagi tööle võtaksid, siis mis laadi inimest sa tahaksid? See mõtlemine aitab enamasti sobivust kontrollida. Vaata, mis on selle ettevõtte või organisatsiooni ning tema juhtkonna põhiväärtused, mõtle, kas sa jagad neid, ning too nad seejärel enda juures esile.

Näiteks mulle isiklikult jäävad silma need, kes demonstreerivad:

• Taiplikkust
• Pealehakkamist
• Passionit
• Võimet asju ära teha
• Koostööoskust

Kui mainid oma CVs mitmesuguseid üritusi või projekte, mida oled algatanud ja korraldanud, siis see on hea, kuna näitab pealehakkamist.

Kui kirjutad projektidest, milles oled osalenud, too kindlasti välja, mis oli sinu isiklik panus sellesse. Millega sa hakkama said? See näitab asjade ära tegemise võimet.

Kas tegeled tööväliselt mingite lahedate tehnoloogiliste asjadega? Proged ehk midagi või ehitad roboteid? See näitab taiplikkust ja passionit.

Kui sul on kogemusi suuremas tiimis koos töötamise alal, siis seda peaks ka mainima, sealhulgas oma rolli tiimis. Et siin projektis oli 3 progejat ja mina tegin neile tehnilist disaini, see ütleb ühtteist koostöövõime kohta. Paljud programmeerijad on üksikud hundid, omaette teevad asjad ära, aga suures projektis ei saa teistega koos töötatud.

See oli nüüd minu isiklik vaatenurk, aga metaõppetund on alati järele uurida, kes antud ettevõttes värbamisega tegeleb, mis on nende metoodika ja väärtused, mille alusel nad inimesi hindavad, ning seejärel natuke kodutööd teha.

Ja last but not least - korrektsus on alati abiks, enamik komavigu ei tekita päris sellist piinlikkust nagu ülaloleval pildil, aga lohaka mulje jätavad ikka.

Rahva soovil panen ka siia kirja loengutes vahel räägitud loo seitsmest ahvist.

Korraldati kord katse, kus kõrgesse ruumi pandi kinni seitse ahvi. Keset lage oli riputatud kimp banaane ja nende alla treppredel. Teatud kõrgusest alates aktiveerisid trepiastmed aga lüliti, nii et kui mõni ahvidest püüdis üles ronida, pritsiti terve tuba üle jääkülma veega.

Ahvid said peagi aru, et parem on redel ja banaanid rahule jätta ja hakkasid muude asjadega tegelema.

Nüüd aga viidi üks ahvidest minema ja tema asemele toodi uus. Uustulnukas märkas kohe banaane ja tahtis neile järele minna. Teised ahvid tirisid ta redelist eemale ja klohmisid natuke, nii et uus ahv sai ka aru, et targem on banaane mitte puutuda.

Nüüd vahetati välja keegi teine. Järgmise ahviga läks samamoodi: tuli, nägi banaane, sai tappa. Tähelepanuväärne on aga see, et kõige rohkem klobis viimast ahvi eelmine uustulnukas, kes polnud üldse veega pritsida saanud!!

Nõnda vahetati järk-järgult välja kõik ahvid, kuni esialgsest seitsmest polnud enam kedagi järel. Keegi ei teadnud külmast veest midagi (pealegi oli see juba ammu välja lülitatud), aga kõik teadsid, et banaane ei tohi võtta ja kõigile uutele tehti see ka kohe selgeks.

Sellisel viisil kujunevadki välja organisatsioonikultuurid.

Kolmas osa 2009 Projektijuhtimise loengutest.

Slaidid on siin. 2009 audiosalvestus: 1. osa, 2. osa, 3. osa, 4.osa (right-click -> Save As).

2010 kursuse tarvis täiendatud loengumaterjalid:
Inimesed ja juhtimine,
Meeskonnad.

Arenguvestluste teema on jälle päevakorral ja nagu kunagi eelnevalt kirjutasin, on minu silmis väga olulisel kohal kaastöötajate poolt inimesele antav tagasiside.

Aga tagasiside teemal üks lugu, ei mäleta enam, kust see pärit on, aga loo jutustaja nimi oli Laura.

Laura elas väiksemat sorti kortermajas. Ühel päeval kuulis ta alumiselt korruselt, kuidas naaber (naabri nimi oli Susan) mängib trummi – pumm, pumm, pumm. Ja varsti oli jälle vaikus. Siis mingi aja pärast mängiti jälle trummi, siis oli jälle vaikus. Laura oli üldiselt küllaltki tolerantne inimene ja talle oli oluline naabritega hästi läbi saada, sellepärast otsustas ta, et ei tee asjast välja. Milleks ikka pinget tekitada, eks.

Järgmistel päevadel ja nädalatel kestis trummimängimine aeg-ajalt edasi ja muutus siis sagedasemaks, vahel mängiti hommikul, vahel päeval, siis ka kell kümme õhtul. Pummadi-pummadi-pumm-pumm. Nüüd läks Laural kops üle maksa. Aitab naljast. Tormas, endal pidžaama seljas, oma korterist välja ja alla korrusele ja prõmmis ukse pihta. Susan teeb ukse lahti ja vaatab Laurale ärevuses otsa.

Laura: Mida kuradit sa õige mõtled, et sa teed???

Nüüd Susan, selle asemel, et vastu karjuma või vaidlema hakata, ütleb Laurale: Hm, sa oled tõesti vihane, tule sisse.

Laura astub sisse ja räuskab edasi. Bla-bla-bla.

Susan kuulab ega ütle midagi vastu, küsib ainult: millal ma seda teen? Kui vali see on?

Laura vastab neile küsimustele ja tunneb samas, et ta rahuneb maha.

Ja äkitselt nad lihtsalt räägivad läbi küsimuse osas, mis tundus esmapilgul täiesti mustvalge!

Ja lepivad kokku, et OK, las Susan mängib päeval oma trumme, aga mitte liiga valjusti.

Jutul on mitu moraali:

Tagasiside andmise osas on inimesed tihti kahes äärmuses – nad kas ei räägi asjadest üldse või siis reageerivad üle. Oluline on siinkohal mingi mõistuslik kesktee leida ning rääkida probleemidest kohe, kui need ilmsiks tulevad.

Tagasiside saamise osas võtavad inimesed tihti kaitseasendi ning hakkavad vastu vaidlema, ilma süüvimata, milles teise inimese probleem tegelikult seisneb ja kas seal on võimalik kompromisse saavutada. Ülikergesti oleks praegu võinud juhtuda, et naised oleks lootusetult konflikti sattunud ja kumbki poleks saavutanud, mida ta tahtis, aga sellegipoolest osutus võimalikuks olukord päästa.

On arenguvestluste aeg. Praegu on neljas aasta, mil see ülesanne minu ametijuhendis seisab, ja panen sel teemal lõpuks mõned kogutud mõtted kirja.

Tarkvara tellija seisukohalt näeb projekt välja umbes selline:

Ehk siis nad eeldavad, et saavad mingi raha eest kaetud ära erinevate valdkondade kompetentsi mingite tarkvarakomponentide osas. Erinevaid komponente võib teostada sama või erinevad inimesed, eeldame siinkohal lihtsuse mõttes, et iga ruutu täidab erinev inimene.

Kui meil tuleb nüüd tööle ilma eelneva kogemuseta nooremarendaja, on tema kompetents tegelikult selline:

Selge see, et tellijale selline valgete laikude jätmine ei meeldi, sellepärast aitavad meie uut arendajat üldjuhul kolleegid kõrvalruutudest, näiteks inimesed, kes seonduvaid komponente haldavad, annavad tehnilist nõu, analüütik hoiab asjal rohkem silma peal jne.

Igal inimesel tekib mingi ala, mille raames ta projekti üldist käiku mõjutab. Ja kuna tellija maksab meile lõppkokkuvõttes kogu ruumi täitmise eest, on kasu, mida inimesed projektile toovad, otseselt seotud nende mõjuala suurusega. Teisisõnu, kui palju on teistel teda ümbritsevatel inimestel temast abi, võrreldes sellega, kui palju teised peavad teda järele aitama.

Tegelikus elus tuleb neid dimensioone veel juurde, näiteks saavad inimesed oma mõju avaldada projektijuhtimise ja kliendiga suhtlemise liinis, aga põhimõte jääb samaks.

Ja tavaliselt ei jää inimesed igaveseks ajaks abivajajaks, vaid arenevad nii kaugele, et täidavad oma valdkonna adekvaatselt ära ja hakkavad ise pigem teistele nõu andma:

Mis on jutu moraal:

See mudel annab meile ka automaatselt meetodi inimeste tulemuste ja kasutoomise hindamiseks. Meil pole vaja lugeda koodiridu ega bugisid ega function pointe ega spetsifikatsioonilehekülgi ega laua taga istutud tunde. Kõik need mõõdikud illustreerivad vaid pisikest lõiku sellest, mida inimene tegelikult teeb, kui paljude teiste projektiosalistega ta suhtleb ja millist kasu ta neile saab tuua, rääkimata asjaolust, et need andmed on väga kergesti võltsitavad

Vaja on ainult vestelda kõnealuse inimese kaastöötajatega erinevatest dimensioonidest (arendaja puhul näiteks teised arendajad, tema lähim analüütik, testija, projektijuht, klient jne) ja küsida, millist kasu on inimene X teie vaatekohalt nii projektile kui ka teile endale toonud, ning me saamegi hea pildi sellest, kes on tegelikult väärtuslik, kes mitte.

Kokkuvõtlikud järeldused:

1. Arendaja loomulik karjääriprotsess on, et ta vajab aja jooksul vähem kõrvalist abi ja hakkab järjest rohkem aitama teisi. Esimeseks sammuks on siin üldjuhul oma loomuliku ruudukese äratäitmine ning teiseks laienemine mõnda kõrvalasuvasse, vastavalt isiklikele huvidele ja projekti vajadustele.
2. Igal inimesel tuleb ette loomulik piir, millest alates ainult omaenda kitsas töövaldkonnas opereerimine pole piisav, et igal aastal palka juurde küsida, kuna ta on iseenese ruumi lihtsalt ära täitnud. Samas on igas projektis alati küllaga valgeid laike, mille täitmisega rohkem kasu tuua.
3. Ja kõige olulisemana minu isiklik põhireegel arenguvestluste osas: inimese väärtus projektile on võrdeline talle töökaaslastelt osaks saava respektiga.

Mitmesuguste uuringute põhjal on leitud, et ligi pooli alustatud tarkvaraprojekte võib lugeda ebaõnnestunuks. Seega, kui lugejal on olnud tegemist mõne tarkvaraprojektiga, on suure tõenäosusega olemas ka kogemus mõne puusse läinud projektiga. Huvitav on aga jälgida, milliseid abinõusid selle puhul ette võetakse. Selgub näiteks, et inimesed on õnnetud ja rahulolematud, mida teha? Juhtkond korraldab neile kõva peo, uskudes, et selle abil saab kõik korda, aga kas see oli tegelikult asi, mida vaja?

Steve McConnell laiendab oma suurepärases raamatus “Software Project Survival Guide” Maslow hierarhia ideed tarkvaraprojektidele.

Järgneval skeemil on klassikaline Maslow hierarhia inimeste kontekstis:

Laiendades sama ideed tarkvaraprojektile saame aga sellise diagrammi:

Ja nagu inimeste puhul, pole meil mõtet tegeleda hierarhia ülemiste osadega, kui alumised on rahuldamata. Oletame, et mul on paha tuju. Sõbrad kutsuvad mind kinno, et asja parandada, aga see ei muuda midagi, kui minu probleem on tekkinud hoopis sellest, et mul on kõht tühi! Samamoodi ei aita inimestele peo korraldamine, kui probleemiks on see, et tähtajad on ebarealistlikud ning inimesed peavad kogu aeg ületunde tegema.

Motivatsiooni saame jagada positiivseks (me teeme midagi, et meiega midagi head juhtuks) ja negatiivseks (teeme midagi, et halb juhtumata jääks), samuti väliseks (keegi teine tahab, et me midagi teeks) ja sisemiseks (ise tahame seda teha).

Selle põhjal saame laias laastus neli liiki motivatsioonifaktoreid: kolm neist ei tööta ja üks töötab. Sellegipoolest kasutab 95% maailma ettevõtetest enamasti mingit kombinatsiooni kolmest mittetöötavast meetodist.

Kõige olulisem tähelepanek on, et väline motiveerimine üldjuhul ei tööta, ei hea ega halvaga, vaatleme seda mõnede näidete varal:

Sõjaväes õpivad inimesed küllaltki kiiresti, et käsk on vanem kui meie ja käsule vastuhakkamisel on enamasti kurvad tagajärjed, olgu tegemist siis kuitahes rumala käsuga. Ka tsiviilelus juhib nii mõnigi organisatsioonijuht oma inimesi nagu sõdureid: “Teed sellepärast nõnda, et mina ütlen nii, muidu oled vallandatud! Ja jutul lõpp!!”

Programmeerijad, sindrinahad, arvavad aga enamasti, et nad teavad ise kõige paremini, kuidas asju teha (ja tihti teavadki), ja reageerivad seetõttu kamandamismeetodile lastes oma produktiivsuse allapoole igasugust arvestust. Teiseks eeldab kamandamismeetod arvestatavat mikromanageerimist, niipea kui piitsaplaksutataja silmapiirilt kaob, lastakse end jällegi lõdvaks ja ei tehta üldse midagi. Asi lõpeb sellega, et juht kurnab ennast ära, tehtud ei saa aga ikka midagi.

Hoiatava näite sellest, kuidas väline halvaga ähvardamine ei aita, leiame tegelikult meditsiinist. Südameoperatsioonil käinud inimesi hoiatatakse üldjuhul, et kui nad oma eluviise (olgu siis liigse söömise, joomise, suitsetamise vms osas) ei muuda, siis nad surevad varsti ära. Kui paljud inimesed aga tegelikult ennast parandavad? Selgub, et 2 aastat pärast operatsiooni on 90% patsientidest tagasi endiste harjumuste juures!

Ühesõnaga, kui isegi surmaga ähvardamine ei aita, kui inimesel puudub tegelik sisemine soov midagi muuta, kui palju lootust on siis otsesel ülemusel?

Teine viis, kuidas inimesi püütakse panna midagi tegema, on neid ühel või teisel viisil ära ostes, olgu tegemist siis raha, nänni, “kuu parima töötaja” tiitli või muude vahenditega.

Esimene probleem sellise lähenemise juures on, et tarkvaraprojekti juures on äärmiselt raske leida mingit lineaarset väärtust, mida mõõta ja seejärel rahasse ümber kantida. Kui premeerida näiteks koodiridade arvu, kirjutab programmeerija kas suure hulga kommentaare või formaadib koodi niiviisi, et see võimalikult pikk välja tuleks, või teeb otseselt sohki, lisades projektile hulga “võltskoodi”, mis tegelikult midagi ei tee.

Kui premeerida ennetähtaegset ülesannetega valmis saamist, “täidetakse” ülesanne ilma testimata ja muul viisil üle nurga lastes.

Kui premeerida vähest vigade arvu, teeb programmeerija testijaga diili, et vigu ei panda kirja ja statistikas näeb kõik ilus välja (kui me maksame testijale lisatasu selle järgi, kui palju vigu ta leiab, lähevad programmeerija ja testija tülli ning tiimitöö lendab vastu taevast).

Sõltumata sellest, millise meetodi me leiutame, on programmeerija üldjuhul piisavalt taiplik, et optimiseerida oma tulemust vastavalt sellele, mida me parajasti mõõdame, ning tulemus saab enamasti palju hullem, kui enne mõõtmisviisi sisseviimist.

Peamine viga, mis mõlemal juhul tehakse, on see, et inimese sisemine motivatsioon asendatakse välisega. Kui ma tahan kirjutada head koodi sellepärast, et mulle meeldib hea tulemus, siis ma pingutan selle nimel, et kood tuleks võimalikult hea. Kui mulle selle eest aga raha pakutakse, siis hakkan ma mõtlema, et “ma pean kirjutama head koodi, et raha saada”. Väline motivaator on aga alati nõrgem kui sisemine ning paradoksaalsel kombel on mul äkitselt hoopiski vähem soovi oma tööd võimalikult hästi teha.

Kuidas sisemist motivatsiooni kasvatada? Kui ma teaksin sellele küsimusele täpset vastust, siis juhiksin praegu mõnd Fortune 100 ettevõtet, aga arvamusi siiski:

On väga oluline, et töötaja jagaks ettevõtte identiteeti ja peaks ettevõtte eesmärke enda omadeks. Siinkohal on suureks abiks, kui ettevõttel on mingil viisil üllas või võimas visioon, millega inimestele meeldib ennast samastada. Miljonid väga andekad inimesed töötavad küllaltki väikese raha eest heategevates organisatsioonides, sest neile meeldib töötada õilsa eesmärgi nimel, isegi kui nad ise on lihtsalt raamatupidajad või itimehed, mitte ei jaga isiklikult nälgivatele lastele leiba.

Kommertsettevõttel on muidugi natuke raskem üllas olla, aga ka siin leiab hea tahtmise korral lahenduse. Microsofti missioon on aidata inimestel kogu maailmas oma tööd efektiivsemalt teha. Paljude teiste firmade missioon on Microsoft troonilt tõugata ja seeläbi “õiglus jalule seada”

Teine identiteedi aspekt on seotud töötaja kolleegidega. Kui inimesed tunnevad end kokkukuuluvatena nagu perekond, on nad vastastikku lojaalsed ja üksteisele pühendunud. Kui minu töökaaslased on mulle olulised, pole mulle vaja mingit välist motivaatorit, et nende nimel ekstra pingutada ja ühise eesmärgi nimel asjad võimalikult hästi valmis teha.

Kolmandaks on vaja, et ettevõtte kultuuris väärtustatakse siiralt head tulemust. Meile kõigile meeldib, kui meid hinnatakse ja respekteeritakse, seda siis nii ülemuste kui ka kolleegide poolt. Kui programmeerija ülemuseks on aga endine müügimees, kes C-l ja Javal vahet ei tee, jääb see vajadus aga rahuldamata ning mingil hetkel langeb paratamatult ka motivatsioon.