Targo tarkvara

Kui eelmises osas oli juttu juhtidest, siis seekord arendajatest. Arendajatest sellepärast, et ilma nendeta ei saa tarkvaraprojekti teha. On tarkvara, mida tehakse ilma analüüsita, on projekte, mida ei testita, aga kuidagi saab seal midagi siiski tehtud. Samas ilma programmeerimiseta pole tarkvara valmimine mingil viisil võimalik, sellepärast on arendajate roll ka eriline.

Arendajate spekter

Kui ma juhid jagasin meelevaldselt viide kategooriasse (millest mõistagi on ka segavariante), siis arendajad panen teljele, kus ühes otsas on arendaja-kuningas (edaspidi lühidalt kunn ) ja teises otsas arendaja-pärisori.

Ka siin on muidugi palju vahepealseid võimalusi, kuid ülevaatlikkuse huvides on lihtsam keskenduda äärmustele. Samuti pole rollid staatilised – kui palju ma ka ise ei püüaks kunn olla, saab vahel vaimujõud otsa ja siis on lihtsam olla ori.

Inimese asukohta sellel teljel ei määra mitte niivõrd võimekus ja oskused kui isiklik ambitsioon, suhtumine ümbritsevasse ning teiste inimeste suhted temaga.

Kunnil on oma nägemus või ambitsioon, mida ta soovib ellu viia, ning ta annab sellest enamasti ka häälekalt märku ja astub samme nende teostamiseks. See nägemus võib olla arendusmetoodika, arhitektuuri, ärisuuna, kliendisuhtluse, juhtimise või ka millegi muu teemaline, kuid ulatub enamasti kaugemale kui „kirjuta-selline-ja-selline-kood“ tüüpi ülesannete täitmine. Kui ümbritsevad töötajad aktsepteerivad kunni selles rollis, küsitakse neis asjades ka tema arvamust või tõuseb ta organisatsioonis lihtsalt tähtsamale kohale.

Arendaja-pärisori soovib oma asjad tehtud saada, õigel ajal koju minna ja korrapäraselt palka vastu võtta. Muu teda eriti ei huvita, ta ei soovi mingil juhul sekkuda rahalugemisse, klientide ohjamisse või teiste kolleegide juhtimisse. Kui teised töötajad suhtuvad arendajasse kui pärisorja, on ka nende interaktsioon temaga lihtne: ülesanded sisse ja kood välja. Nagu kodumasin.

Kasutan „pärisorja“ mõistet sihilikult. Paljud tarkvara loovate üksuste juhid on seisukohal, et arendajad on lihtsa vaevaga asendatavad. Kui üks läheb ära, pole probleem, võtame teise ja anname talle samad ülesanded. Kui kusagile on jõudu juurde vaja, võime võtta teisest tiimist teised arendajad ning lihtsa liitmistehte tulemusena saame suurema tulemuse. Ehk siis ilmne analoogia keskaegsete pärisorjadega, keda võis meelevaldselt ümber paigutada, osta, müüa ning vahetada.

Oluline: ma ei anna kellelegi mingit moraalset hinnangut! Tegemist on lihtsalt tähelepanekutega.

Rollitäitja areng

Kehtib printsiip, et igaüks valib oma rolli ise. Kui inimene ise käitub kuningana ja tal on selle taga vähegi mingit sisu, siis enamasti hakkavad ka teised teda nii võtma. Kui ta käitub nagu tagasihoidlik pärisori, siis suhtuvad ka teised temasse nõnda.

Järgmiseks tuleb mängu faktor, et kuna kunn räägib kaasa „tähtsamate“ asjade juures, hakkab see kajastuma ka tema motivatsiooniskeemis ning tema tasu tõuseb enamasti teistest arendajatest kõrgemaks. See omakorda tähendab, et tal on vähem muret igapäevase toimetuleku osas, mis annab juurde julgust veel kõvemat häält teha jne – positiivse tagasisidega tsükkel (pärisorja puhul võib kehtida vastupidine tsükkel).

Ja kuigi „ori“ ei kõla väga hästi, on pärisorjaks hakkamine paljudele teadlik otsus. Olen näiteks vestelnud mitmete inimestega, kes kurdavad, et nende juht ei anna neile küllaldaselt ülesandeid, neil pole siis tööl piisavalt tegevust ja kolleegid ei respekteeri neid seetõttu piisavalt. Mina küsin seepeale, miks nad ise endale täiendavat rakendust ei otsi, tarkvaraprojektis on igasuguseid tegevusi ju lõputult, millega tulemust parandada. Tulemuseks on olnud täielik teineteisemõistmatus: „Mismõttes mina peaksin ise midagi tegema hakkama? Ülemuse asi on ju mulle öelda, mida teha! Võimalikult täpselt, detailselt ja igat asja eraldi!“

Juhtimisviisi erinevus

Suurim probleem ilmneb eri tüüpi arendajate juhtimisel. Kui pärisorjast arendaja puhul saab juht tegeleda peamiselt ülesannete kättejagamise ning nende täitmise kontrollimisega, siis kunni puhul niiviisi ei saa. Kunn teab enamasti ise ka, mida on vaja teha, ning juhi roll seisneb pigem tema eesmärkide toetamises ja nõustamises. Juhi-alluva suhe on seega täiesti erinev, samuti on erinev see, kuidas alluvad oma juhisse suhtuvad. Sümptomaatiline märk on muuseas, kas kasutatakse pigem sõna „juht“ või „ülemus“.

Mul on olnud isiklik kogemus tiimi juhtimisega, mis koosnes täielikult kunnidest. Peamine mure polnud seal mitte selles, kuidas inimesi tööle panna, vaid kuidas modereerida alatasa puhkevaid kirglikke vaidlusi. Igaühel olid oma grandioossed ideed, mida ta kibeles ellu viima. Loominguliselt lähenedes õnnestus aga igaühele leida väljund, millega ta tegeleda sai.

Vestlesin igal nädalal igaühega spetsiaalselt eraldatud pooltunni jooksul, aga rõhu asetasin eelkõige inimestele nõu andmisele ning soovituste edastamisele nende kaastöötajatelt. Konkreetsete tööülesannetega said nad ka ise hästi hakkama. Kunne huvitavad nende karjääriküsimused küllaltki palju ning seetõttu on nad ka entusiastlikud igasuguste „tee seda ja seda, et suuremat mõju saavutada“ soovituste osas. Kokkuvõttes olime väga edukad ning sain tagasisidevormide kaudu ka tiimilt väga kõrge hinnangu osaliseks.

Mõni aeg hiljem sattusin organisatsiooni, kus inimeste sisemine motivatsioon polnud samal tasemel ning kohe tekkisid ka tõrked. Kasvõi idee, et juht võiks iga alluvaga kord nädalas pikemalt vestelda, tekitas umbusku. Mismõttes? Kas ta tahab mind spetsiaalselt kontrollida või?? Appi!!! Samuti leidsin, et kupja roll pole minu jaoks – järelvalve, kas igaüks märgib ikka korrektselt oma töötunde jms kraami, jätaksin hea meelega kellelegi teisele.

Või siis vastupidine näide, kus pidin vahendama ühe projektijuhi ja kunnist arendaja suhtlemist. Tellija oli kirja pannud soovid, mille PJ arendajale edastas. Viimane aga leidis, et teine lahendus on parem, ning tegi mõned asjad veidi teisiti. Tekkis PJ ja arendaja vaheline vaidlus, mis päädis e-mailiga „LIHTSALT TEE NII, NAGU MA ÜTLEN!!“, mis loomulikult ei andnud tulemusi. Kuulasin ise asjaosalised ära, taipasin, miks arendaja teistmoodi tahtis teha, ning leidsin kompromissi. Kuna see projektijuht oli aga harjunud, et arendajad peavad lihtsalt sõna kuulama ja mitte vastu rääkima, polnud tal nendega arvestamise kogemust ja tekkis konflikt.

Seega võib sama juht ühes olukorras väga edukalt hakkama saada ja teises kohas läbi kukkuda.

Ühelt teisele ümberlülitumine pole lihtne, seetõttu võtavad juhid oma alluvate suhtes enamasti mingi ühtse hoiaku, suhtudes vaikimisi nendesse kõikidesse kui kunnidesse või kui pärisorjadesse. Enamasti on see suhtumine ka lihtsalt eristatav. Kas juht nimetab näiteks oma alluvaid „ressurssideks“? See on märk, et nood on tema jaoks pärisorjad.

Juhte, kes mõlema variandiga suurepäraselt hakkama saaks, on vähe ja seetõttu koonduvad arendajad ka organisatsioonidesse, kus nendesse vastavalt suhtutakse. Kunnid lähevad parema meelega sinna, kus ka teised arendajad on kunnid, ja orjad sinna, kus ka teised on orjad. Tulemusena ei jagune kahte lehte mitte ainult üksikud arendajad, vaid ka tiimid, üksused ja firmad.

Milleks meile kunnid?

Eelnev näide illustreerib, et kunnidega on üldiselt keerulisem: nad vaidlevad asjadele vastu, püüavad alatasa mingeid oma värke teha jne. Milleks nendega siis üldse jamada?

Peamine põhjus seisneb selles, et erinevate arendajate produktiivsus võib kolossaalselt erineda. Kui algatusvõimelisele (kunn on definitsiooni kohaselt asjade algataja), taiplikule ja tugevalt motiveeritud arendajale vaim peale tuleb, võib ta kõrge loomingulisuse perioodil luua kümneid kordi rohkem väärtust kui keskpärane arendaja. See tulem on tihti selline, mida poleks olnud võimalik tavalisse ülesandekirjeldusse panna, tegu on kristalliseerunud inspiratsiooniga. Iga ülieduka firma või tooteliini tagant leiame mõne kunni, kes oma kõrghetkel on loonud parimad osad vastavast tarkvarast. Ja kuna bitid on kergesti paljundatavad, saavutab parem tarkvara tihti ebaproportsionaalselt suure turuosa, mis tähendab, et kunni panus tuleb ettevõttele tagasi mitmesajakordselt.

Markantseim näide on siin Charles Simonyi, mees, kes oli Microsoft Office’i loomise taga. Ilmselgelt polnud Microsoftil kahju talle loodu eest sadu miljoneid maksta.

Või teine näide: paljud on kuulnud lugu, kuidas arendaja Mark Lucovsky teatas Steve Ballmerile, et lahkub Microsoftist. SteveB olla võtnud selle peale tooli ja toa teise serva virutanud. Kui arendajad oleksid tõepoolest teineteisega asendatavad nagu mutrid, milleks siis ärrituda? Tegelikult oli aga tegu ühe märgiga Microsofti domineerimise lõpust.

Arendajad ja ettevõtte areng

Huvitavaks läheb asi siis, kui vaadelda eri tüüpi arendajate kombinatsioone eelmises osas uuritud juhitüüpidega.

Arendajast juht on definitsiooni kohaselt ka ise kunn ning mõistab seetõttu ka teisi kunne intuitiivselt. See, kas ta neid aktsepteerib ja nendega läbi saab, on muidugi ise küsimus.

Juhtide puhul, kellel endal sügavat IT-tausta pole, saab määravaks, kas nad mõistavad tarkvara loomise eripärast dünaamikat, eelkõige seda, et kui pärisorje saab tõesti osta-müüa-vahetada ja sundida neid kõike tegema, siis kunnidega hakkama saamine on keerulisem.

On näiteid, kus juhid seda mõistavad ning jätavad kunnidele tegutsemisruumi. Paljud kõige edukamatest ettevõtetest on sellised, mille eesotsas on näiteks Müügimees, aga tema selja taga kõvad arendajad, kes saavad asjade sisulise külje üle vabalt otsustada.

Teiselt poolt võime tuua olukorrad, kus näiteks Raamatupidaja tüüpi juht keerab kruvid väga kinni ning kehtestab hulgaliselt reegleid, kuidas elu peab käima. Mõnda aega annab see isegi tulemusi ning numbrid paranevad, aga kui kunnidele piirangud enam ei istu ja nad laevalt lahkuvad, algab sisuline allakäik, mida on raske ringi pöörata.

On ka palju organisatsioone, kus kõik arendajad on pärisorjad. Põhimõtteliselt pole neil midagi viga ja nad võivad teenida väga head raha. Samas pole nende toodetu kuigi põnev ja selle kvaliteet on pigem keskpärane.

Kokkuvõtteks on oluline kunnide ja pärisorjade dünaamika mõistmine ning selle rakendamine ettevõtte strateegia huvides. Kas me tahame, et meie ettevõte oleks võimalikult äge ja kuulus? Või on meile kõige tähtsam tasa ja targu raha teenida? Või mingi kombinatsioon nendest? Siit tulenevad ka eesmärgid, milliseks kujundada arendajaskonna koosseis.

Comments RSS