Archive for April, 2008

Apr 25 2008

Kliendiempaatia

Published by Targo under Analüüs, Kliendid, Lugejate lemmikud

psychic.jpg 

Enamik maailma tarkvaraarendajaid arvab, et nad on kliendikesksed ja teevad kõik, et kliendi soovidega arvestada. Kuidas on siis võimalik, et maailmas on nii palju inimesi, kes oma tarkvaraga raasugi rahul pole?

Selgub, et tegelikult jääb enamikul ettevõtetest tõelisest kliendikesksusest kõvasti puudu.

Mida tähendab olla kliendikeskne? Eelkõige tugevat empaatiat. Kui me ei saa aru, miks klient midagi teeb, arvab või mõtleb, pole tegelik kliendikesksus võimalik.

Näiteid sellest, kuidas erinevad ettevõtted on minu isiklikus kogemuses empaatiat üles näidanud:

harmony.jpg

  • Enne, kui Google internetiotsimootorite turule sisenes, peeti loomulikuks, et kasutaja peab otsimootori poolt tagastatud tulemusi veel käsitsi läbi sõeluma, et leida, mida tal tegelikult vaja on. AltaVistaga oli tavaline, et tegelikult vajalik link oli kusagil viiendal-kuuendal leheküljel. Miks pean mina sellist käsitööd tegema? Google’i innovatsioon eemaldas olulise ärritaja minu internetikasutuselamusest.
  • Üldiselt ma vihkan lennukiga lendamist, alates turvakontrolli absurdsusest kuni selleni, et mul surevad lennukis alati jalad ära. Lastega koos reisides on aga üks minu seisukohalt kena erand, see on SAS. Kui teistel lennufirmadel lastakse lennukisse kõigepealt äriklass ja siis muu rahvas istmeridade järjekorras, siis SAS laseb kõigepealt peale väikeste lastega reisijad. Samuti jagavad nad lennu ajal lastele vanusekohaseid mänguasju, mis ei maksa ilmselt suurt midagi, aga uus mänguasi teeb lastel alati tuju heaks. Asjaolu, et nad suudavad mõista lastega reisija spetsiifilist olukorda, näitab head empaatiat ja ma valin Ameerika ja Euroopa vahel lennates peaaegu alati SASi kui võimalik.
  • Nagu paljudel teistelgi inimestel, on mul koju kogunenud hulk pultidega elektroonikavärke, neid pulte on paras hunnik, mõnede operatsioonide jaoks (et näiteks telekas+võimendi XBoxilt kaabel-TV peale ümber lülitada) on vaja kolme erinevat pulti, millest on alati mõni kadunud. Mitmed tootjad pakuvad nn universaalpulte, millel aga alati 10% funktsionaalsusest puudu jääb ja ikka originaalset pulti vaja läheb. Sealt järgmine tase on lihtsad programmeeritavad puldid, mis on kenad, aga paistab, et insenerid, kes need välja on mõelnud, pole neid kunagi kasutada proovinud, sest kui minul professionaalse programmeerijana kulub alati pool tundi manuaali sirvimist, et nuppe ja makrosid õigeks timmida, pole lihtkasutajal vähimatki lootust. Vidin, mis lõpuks hädast välja aitas, on Logitech Harmony pult, kus iga liigutus on tõesti korralikult läbi mõeldud ja intuitiivne, jällegi märk, et loojad on võtnud vaevaks kasutaja harjumusi korralikult ja põhjalikult tundma õppida.

Tarkvara alal on olukord tegelikult iseäranis hull, programmeerija elab kliendiga võrreldes tihti omaette maailmas ja lükkab oma loodu lihtsalt avalikkuse ette, kusjuures mõlemad osalised jäävad teineteise jaoks anonüümseks. Tegelik kasutajakesksus tuleb kõne alla aga vaid siis, kui me mõistame klienti palju sügavamal tasemel, kui üksnes tellimusse kirjapandut üks-üheselt koodisse ümber vorpides. Kui lasta kliendil vabalt igasugustest asjadest rääkida, saame tihti teada, mida ta tegelikult hindab ja mis tema elu palju lihtsamaks võiks muuta.

Enamik Eestis toodetavast tarkvarast tehakse konkreetsetele klientidele ja seega on seal küllaltki palju võimalust isiklikuks, individuaalseks lähenemiseks, iseasi on, kui palju seda ära kasutatakse.

Võtmetähendusega viga, mis enamasti tehakse, on see, et palju lihtsam on leida vigu teiste inimeste kaupades ja teenustes. Mina võin leida sada häda näiteks lennukiga lendamise juures, aga kui lennufirma inimesed kaebavad, et tarkvara on jama, õiendame me vastu, et mida kuradit teie ka tarkvarast teate.

child.jpg

  • Esimene lugu: Juba viieaastane laps teab, et isaga tuleb käituda natuke teistmoodi kui emaga, et oma tahtmist saada. Polegi oluline, milline see erinevus just on, aga lapsed tabavad selle kohe ära, sest neil on loomupärane avatus, uudishimu ja empaatia ja nad kasutavad seda ära, et kummalegi poolele meele järele olla. Kuna enamik lapsevanemaid oma lapsi väga kõrgelt hindavad, leiame me siit ideaalse kliendisuhte mudeli :) Kui me oma kliendi tundeid sama hästi ära tabaksime, kui väike laps seda teeb, ei läheks nad iialgi konkureeriva firma poole üle.

Erinevate äride edulugudest leiame mitmeid näiteid, kuidas inimeste tunnetest arusaamist edukalt on ära kasutatud.

Näide: üldiselt teevad inimesed arenenud maades järjest vähem ise süüa ja käivad pigem väljas ning ostavad valmistoitu. Sellele fenomenile on leitud palju põhjendusi nagu:

  • Inimesed on laisad ega viitsi kokandusele aega kulutada!
  • Nad on kiirtoiduga ära hellitatud ega hinda enam tavalisi toite!
  • Neil puuduvad traditsioonilised kultuuriväärtused, mis väärtustavad perekonda, kodust elu ja toidutegemist!

Süvitsi asja uurides leiti aga, et tegelikult on asi selles, et inimesed ei tea päris hästi, kuidas süüa teha ja kardavad ebaõnnestumist. Kodumasinate tootjad keskenduvad tänapäeval eelkõige sellele, kuidas teha toidutegemine võimalikult lollikindlaks. Näiteks teab kogenud kokk täpselt, millal on rasv pannil just täpselt õige kuumusega, sest ta säriseb sel hetkel kindlal iseloomulikul viisil. Selline kokk võib õpetada mind palju tahes, ilma suure harjutamise ja paljude ebaõnnestumisteta ei suuda ma seda ikka järele teha. Kuni Tefal leiutas panni, mille keskel on punane täpp, mis vastava kuumuse juures helendama hakkab.

Või siis teine kokk, kes teab kohe peale vaadates, kas riis on piidavalt kaua keenud. Zojirushi leiutas riisikeetja, mis väidetavalt parima kokaga samatäpselt õigesti keedab. Muuseas, ei olegi nii väga oluline, kas sellised tooted tegelikult toidu paremaks teevad, aga nad on märkimisväärsed selle poolest, et aitavad inimesel oma hirmust üle saada,  ning on seetõttu väga populaarsed.

cement.jpg

  • Teine lugu: Cemex on suur tsemenditootja Mehhikos. Palju inimesed, kellel vaja oli ehitada, kurtsid aga, et tsement on liiga kallis. Lihtne lahendus oleks muidugi olnud hinda langetada, siis oleks aga langusega kaasa läinud ka kõik teised tootjad ning hinnasõda oleks lihtsalt firma kasumi ära söönud. Selle asemel uuris Cemex, millist elu need inimesed elavad? Selgus, et paljud neist töötavad tegelikult USAs ja saadavad raha koju, mille eest siis kodused ehitavad. Suur hulk raha läheb aga kaduma erinevate vahendajate tõttu. Lahendus? Cemex asutas Construmexi, rahavahendusteenuse, millega inimesed said saata raha otse Cemexi poolt sertifitseeritud ja garanteeritud ehitajaile, ilma et vahendajad või kahtlasema väärtusega ehitusmehed suuremat osa sellest pihta oleks pannud. Inimesed olid väga rahul, sest said oma asjad odavamalt ehitatud, kuigi tsemendi hind jäi endiseks.

Eesmärgiks on, et me saaksime aru kliendi probleemidest, millest tal endal ehk üldse aimugi pole ja käituksime nagu selgeltnägijad :) Pilt artikli alguses illustreerib seda ideaali: lahendada probleem enne, kui klient sellest arugi saab!

baggage.jpg

  • Kolmas lugu: Üks põhjus, miks lendamine on nii ebameeldiv, on sekeldamine pagasiga. Perega reisides on kohvreid üksjagu ning nende tarimine ühest punktist teise võtab tihti ära kogu rõõmu, mille me muidu uute paikade uudistamise esmamuljest saaksime. Enamikul lennufirmadel on ükskõik, mis reisijast saab, kui ta lennuki pealt maha on läinud. Disney aga lahendas olukorra elegantselt, pakkudes tasuta teenust, mis inimeste pagasi kohe lennuki pealt hotelli viib, et nad ei peaks sabades seisma ja muidu kannatama. Virgin Atlantic läheb veel kaugemale: nad tulevad sulle sinu lähtekohta autoga järele ja viivad pärast sihtkohta ära, ilma et ise peaks üldse millegagi vaeva nägema. Peale selle saab inimene Atlanticu lennul süüa, millal ise tahab, ja mitmesuguseid muid mõnususi. Kuna nad inimese kõigi murede eest sel viisil hoolt kannavad, võib Virgin Atlantic endale lubada ka priske marginaaliga hinnasilti: lend võib maksta kuni 12 tuhat dollarit.

Oluline tähelepanek nende lugude juures on, et inimene ei osta mitte tsementi, vaid ilusa maja ehitamise ja selles elamise kogemust. Ta ei osta mitte lennupiletit, vaid lihtsalt ja mõnusalt ühest kohast teise saamise teenust. Sama kehtib ka tarkvara puhul! Kui me saame tarkvara eest raha kätte, aga klient seda reaalselt kasutama ei hakka, ei ole meie äri tegelikult õnnestunud. Kui me suudame kliendile pakkuda tervikliku kogemuse, on ta meiega palju rohkem rahul ja meil tekivad võimalused talle müüa ka mitmesuguseid muid huvitavaid ning mõlemapoolselt kasulikke teenuseid.

One response so far

Apr 18 2008

Meie ja nemad

Published by Targo under Kliendid, Lugejate lemmikud

 frustration11.jpg

  • Eelmise aasta aprillis ütles Motorola toonane CEO (nüüd ta seda mõistetavatel põhjusetel enam pole), et ta vihkab oma kliente.
  • Mõni aeg varem väitis Quark Inc’i boss, et kõik kliendid on valetajad ja vargad.
  • Läbi 90. aastate oli Fordil probleeme, et Brasiilia turul midagi müüa. Fordi selgitus? Brasiillased on lollid ega oska korralikke autosid hinnata.

Millest sellised arusaamad tekivad? Kas klient ei peaks mitte olema kuningas, kelle tahtmise järgi ettevõtted oma poliitikat ja plaane seavad, ja kelle poolt firmasse toodud raha maksab nii direktori Ferrari kui ka liinitöötaja laste leiva eest?

Sellegipoolest olen ma ka ise, sõltumata töökohast, kohanud inimeste seas kurtmisi nagu:

Äkki on asi hoopis selles, et me ise ei saa kliendist ja tema vajadustest aru? Äkki me ei tahagi temast korralikult aru saada?

old_man.jpg

  • Esimene lugu: Minu tuttava tuttava tuttavatel oli vana isa, kes elas üksi, lastest lahus. Vana mees käis iga päev arsti juures, sest ta väitis, et tal on meelest läinud, kas tal oli tegelikult selleks päevaks aeg kinni pandud või ei. Lapsed küsisid, miks ta arstile ei helista ja järele ei küsi, isa vastas, et telefon ei tööta. Osteti isale uus telefon, ikka sama. Mis nüüd? Need nupud on nii väikesed, ma ei näe neid lugeda. Osteti spetsiaalne suurte numbritega telefon, nüüd ütleb isa, et tal on arsti number meelest läinud. Kleebitakse arsti number suurelt telefoni kõrvale ja pannakse kiirvalimisse, ikka ei midagi…

Neutraalne lugeja saab muidugi aru, et isa probleem polnud mitte telefonis, vaid selles, et ta oli üksi ja tahtis kellegagi rääkimas käia. Sellegipoolest on elus iga päev juhtumeid, kus me “parandame kliendi telefoni”, selle asemel, et sügavuti huvi tunda, mis teda tegelikult vaevab.

Enamasti on asi selles, et me oleme kinni omaenese ideedes maailma kohta ja selles, milline üks hea lahendus kõigile probleemidele peab olema. 

yam.jpg

  •  Teine lugu: Haier on Hiina suurim kodumasinate tootja. Maapiirkondadest saadeti neile pidevalt kaebusi pesumasinate äravoolutorude ummistumise kohta. Asja uurides selgus, et maainimesed pesid pesumasinates pesu asemel juurvilju. Kas Haieri reaktsioon oli kaevelda selle üle, kui rumalad kliendid on? Inimesi harida pesumasina õige kasutamise osas? Ei, selle asemel disainisid nad masina, millel olid suuremad torud ja mis sobis ka juurviljade pesemiseks. Inimesed olid ülirahul ja Haier teenis palju raha. Loe lähemalt siit.

Enamasti on reaktsioon “me peame klienti harima” näide valest mõtlemisest ja me jätame selle asemel kasutamata mingi kavala võimaluse kliendi rahulolu tõstmiseks.

Oluline on, et isegi kui inimesed käituvad meie meelest absurdselt, on nad iseenda silmis alati mõistlikud!

frustration2.jpg

  • Kolmas lugu: Kui ma oma programmeerijakarjääri alguses olin, portisime me üht programmi DOSist Windowsi. Üks klient kaebas, et uus versioon on igavene jama, sest tekst on kribu ja ta ei näe sealt midagi selgelt. Võrreldes DOSi 80×25 tekstimoodis ekraaniga olid uue variandi kirjad muidugi väiksemad, kuid pean häbiga tunnistama, et toona me lihtsalt naersime kliendi selja taga tema rumaluse üle – kuidas ta siis aru ei saa, et graafiline kasutajaliides on palju parem? Tegelikult oleksime pidanud mõtlema sellele, kuidas oma programm selgemaks ja sõbralikumaks teha, mida me noorte ja uljastena muidugi ei teinud.

Sellepärast, kui klient teeb midagi, mis meid tavaliselt juukseid katkuma paneks, on mõistlikuks reaktsiooniks mitte ärritus, vaid uudishimu, astuda emotsionaalselt samm eemale. Mis see on, mis pani teda niiviisi talitama? On meil siin võimalus kasu tuua?

shimano.jpg

  • Neljas lugu: Maailmas on mitusada miljonit inimest, kellele meeldis lapsena jalgrattaga sõita, aga kes täiskasvanuna seda enam ei tee. Tihti on põhjuseks, et rattapoodide töötajad on nende jaoks hirmuäratavad, rattad ise on aga lapsepõlvega võrreldes muutunud komplitseeritumaks. Jalgrattadisainereid see muidugi ei sega, nemad saavad hakkama ka kõige keerulisema rattaga ja tootjate vahel toimub omamoodi “võidurelvastumine”, et kes teeb valmis uhkema ja keerulisema järgmise mudeli. Nende mudelite ostjateks on aga suhteliselt kitsas seltskond entusiaste, samal ajal kui tohutu hulk elanikkonnast tähelepanuta jääb. Hiljuti tuli Shimano aga välja ideega selle probleemi lahendamiseks, automaatkäiguvahetusega jalgratas! Snoobid disainerid kirtsutasid selle idee peale esialgu muidugi nina ja küsisid vastu: “aga kui paljude inimeste käest te uurisite?” Vastuseks lasti neil proovida sõita üherattaliste jalgratastega, ideega, et tavainimesele on tavaline jalgratas sama keeruline kui profile üherattaline.

Siin on meil mitu moraali:

  1. Proff, olgu siis jalgratta- või tarkvaraproff elab täiesti omaette maailmas ega saa aru, kui keeruline see teiste jaoks on.
  2. Küsimus “kui paljude inimeste käest te uurisite” on enamasti märk juurdunud mõtlemisest, hea viis uus idee kahtluse alla panna ilma sisulistesse argumentidesse laskumata.
  3. Väga oluline on, et meil säiliks alati võime luua toodet, mis meile endale ehk ei meeldi, aga mis meeldib tavainimesele.

Mis rattapoodide hirmuäratavusse puutub, siis olen seda kogenud ka omal nahal. Viimase ratta ostmise ja hooldamisega käis kaasas müügimehe pidev vingumine, kuidas inimesed ei oska oma rataste eest hoolitseda, ning silmade pööritamine, kui rumal ma ikka võin olla. Ja sellest ajast peale sõidan ma rohkem autoga :( Paraku on suur hulk programmeerijaid samasuguse halva suhtumisega ja see on üks peamisi põhjusi, mis takistab neil kliendiga paremat kontakti saamast.

butiik.jpg

Tegelikult peaks kõigil olema kohustus aeg-ajalt mõnes “hirmuäratavas” poes käia, et paremini hinnata, kui oluline on kliendi tasemele laskuda. Nohikud programmeerijad võiksid proovida näiteks mõnest peenest butiigist huulepulka osta ja oleksid teinekord tagasihoidlikumad, kui butiigitibidel midagi nende tarkvarafirmasse asja on.

Kokkuvõtteks: pole olemas sellist asja nagu terve mõistus (common sense), igaühel on oma arusaam maailmast. Meil pole võimalik oma mätta otsast vaadates eeldada, et ka klient samamoodi arvab, vaid me peame alati vaatluste teel selgitama, kuidas ta tegelikult oma elu elab.

No responses yet

Apr 14 2008

Kas klient teab, mida ta tahab?

Published by Targo under Analüüs, Kliendid

customer_wants.jpg

Kui tihti me oleme kuulnud itimeeste kurtmist, et klient on loll ja ei tea, mida ta õieti tahab? Kuidas sellega tegelikult asjad on?

 waitress.jpgpsychologist.gif

Programmeerija ideaal oleks muidugi klient, kes saadab täpse spetsifikatsiooni, kus kõik on viimse pulgani ära kirjeldatud, ja on pärast tulemusega ilusti rahul, mitte ei virise, et tahtis tegelikult midagi muud. Kui me saaks vaid olla rollis, kus me küsime, mida vaja, kirjutame tellimuse üles ja toome kohale. Sellist asja võib teha aga ka miinimumpalgaga ettekandja kohvikus! Kõrgelt haritud ja tasustatud spetsialistilt aga peakski ootama enamat, kliendiga suhtlemisel peame me olema palju rohkem psühholoogi kui ettekandja rollis, et aru saada, mis on kliendi tegelikud probleemid ja väärtused.

Näiteid ettekandja-tüüpi küsimustest, mida kliendilt tihti küsitakse, aga mis tegelikult tihti eksiteele viivad:

  • Mida te produktilt ootate?
  • Mida me peaks teisiti tegema?
  • Mis vajadused teil tulevikus saavad olema?
  • Mis hinda te maksaks, kui me teeme, mida te tahate?

Need küsimused annavad tavaliselt järgmisi tulemusi:

  • Kliendid ei suuda (vahel ka ei soovi) oma tegelikke vajadusi sõnadesse panna
  • Nad jätavad arvestamata lahendused, mida nad ei tunne, sest nad lihtsalt ei tea, millised tehnoloogiad on olemas
  • Nad küsivad lihtsalt featuure, mis teistel süsteemidel olemas on, mõtlemata, kas neid tegelikult vaja läheb
  • Nad keskenduvad konkreetsete probleemide lahendamisele, mitte üldisele tulemusele

 mechanical_horse.jpg

Kui Karl Benz oleks inimestelt selliseid küsimusi küsinud, oleks nad vastanud, et “areta meile kiirem hobune”! Tema aga võttis kätte ja leiutas hoopis auto, sest teadis, et inimeste tegelik probleem pole mitte hobustes, vaid selles, et nad soovivad kiiremini ühest kohast teise jõuda.

 787.jpg

Või näide tänapäevast: kui Boeing küsiks minult, millise uue lennuki nad peaksid konstrueerima, teeks ma lolli nägu ja ütleks: “suure?” Kui nad aga küsivad, mida ma lendamisest arvan, oskaks ma kohe tuua hulga arvamusi hinnast, kiirusest, mugavusest jne. Õnneks küsiski Boeing inimestelt just nimelt seda, mis neile lendamise juures oluline on, ja tulemuseks on lennuk, mis on tehtud peamiselt plastikust, väidetavalt palju odavam osta ja ülal pidada. Mina ei tea lennukimaterjalidest suurt midagi ja poleks sellise lahenduse peale kunagi tulnud, aga sellegipoolest eeldame me tihti, et meie kliendid meile just nimelt ütleks, kuidas me oma lennuki peame ehitama.

Näiteid sügavamatest küsimustest, mis meil palju paremini aitavad klienti mõista:

  • Milline teie igapäevane töökogemus on?
  • Mis teid kõige rohkem häirib? Kõige rohkem meeldib? Kas teil on mõni kogemus, mille sarnased te tahaks, et me oleksime?
  • Mida te oma elus/töös saavutada püüate?
  • Mis teeb produkti teie elu/töö jaoks väärtuslikuks?
  • Kes teile teie elus/töös kõige paremat nõu või ideid annab?
  • Milliseid muutusi te olete hiljuti teinud, et oma elus/töös midagi parandada ja miks?

Selliste küsimuste küsimine avab meile tihti täiesti ootamatud (aga äriliselt väga kasulikud) võimalused olemasolevate toodete parandamiseks või uute loomiseks, mille peale me varem poleks tulnudki.

vodafone.jpg

  • Näide: mobiiltelefonide plahvatuslikust levikust viimasel kümnendil hoolimata pole paljudel, eriti vanematel inimestel endiselt mobiili. Selle asemel, et neilt küsida: “kuidas te ilma mobiilita elatud saate? Millist mobiili teil vaja oleks?” küsisid Vodafone’i inimesed neilt: “kuidas te inimestega suhtlete?” Tulemuseks oli Vodafone Simply, lihtne telefon, mis meenutab disaini poolest tavalist juhtmeta telefoni, millega inimesed harjunud on, sellel on kergesti loetav ekraan, igasuguste ikoonide ja pulkade asemel on selgelt välja kirjutatud, kas levi on hea või halb, ja millel puuduvad igasugused segadusse ajavad kellad ja viled.

Seega on väga oluline oma klienti tema igapäevaelus jälgida. Kas tegemist on inimesega, kelle motoks on “ei mingit raiskamist!” või “igaks olukorraks tuleb valmis olla!”? Üht tüüpi inimesele meeldib hoopis erinev kasutajaliides kui teisele.

 tv.jpg

  • Veel üks näide: tädi Maali läheb poodi ja tahab telekat osta. Snoob müügimees küsib, kas ta tahab 4:3 või 16:9 aspektiga telekat ja tädi Maali põgeneb ehmunult. Kui temalt aga küsida, mida ja kus ta tavaliselt vaatab, kas talle meeldib, kui telekas on laia ekraaniga nagu kinos, läheb äri arvatavasti palju paremini, müügimees saab head komisjonitasu, ostab naisele lilli ja kõik on õnnelikud.

Kokkuvõtteks, klient teab tegelikult küllaltki hästi, mida ta tahab, tuleb ainult õigeid küsimusi küsida.

One response so far

Apr 08 2008

Juhtimisviisid ja motivatsioon

motivation.jpg

Motivatsiooni saame jagada positiivseks (me teeme midagi, et meiega midagi head juhtuks) ja negatiivseks (teeme midagi, et halb juhtumata jääks), samuti väliseks (keegi teine tahab, et me midagi teeks) ja sisemiseks (ise tahame seda teha).

Selle põhjal saame laias laastus neli liiki motivatsioonifaktoreid: kolm neist ei tööta ja üks töötab. Sellegipoolest kasutab 95% maailma ettevõtetest enamasti mingit kombinatsiooni kolmest mittetöötavast meetodist.

Kõige olulisem tähelepanek on, et väline motiveerimine üldjuhul ei tööta, ei hea ega halvaga, vaatleme seda mõnede näidete varal:

military.jpg

Sõjaväes õpivad inimesed küllaltki kiiresti, et käsk on vanem kui meie ja käsule vastuhakkamisel on enamasti kurvad tagajärjed, olgu tegemist siis kuitahes rumala käsuga. Ka tsiviilelus juhib nii mõnigi organisatsioonijuht oma inimesi nagu sõdureid: “Teed sellepärast nõnda, et mina ütlen nii, muidu oled vallandatud! Ja jutul lõpp!!”

Programmeerijad, sindrinahad, arvavad aga enamasti, et nad teavad ise kõige paremini, kuidas asju teha (ja tihti teavadki), ja reageerivad seetõttu kamandamismeetodile lastes oma produktiivsuse allapoole igasugust arvestust. Teiseks eeldab kamandamismeetod arvestatavat mikromanageerimist, niipea kui piitsaplaksutataja silmapiirilt kaob, lastakse end jällegi lõdvaks ja ei tehta üldse midagi. Asi lõpeb sellega, et juht kurnab ennast ära, tehtud ei saa aga ikka midagi.

Hoiatava näite sellest, kuidas väline halvaga ähvardamine ei aita, leiame tegelikult meditsiinist. Südameoperatsioonil käinud inimesi hoiatatakse üldjuhul, et kui nad oma eluviise (olgu siis liigse söömise, joomise, suitsetamise vms osas) ei muuda, siis nad surevad varsti ära. Kui paljud inimesed aga tegelikult ennast parandavad? Selgub, et 2 aastat pärast operatsiooni on 90% patsientidest tagasi endiste harjumuste juures!

Ühesõnaga, kui isegi surmaga ähvardamine ei aita, kui inimesel puudub tegelik sisemine soov midagi muuta, kui palju lootust on siis otsesel ülemusel?

money2.jpg

Teine viis, kuidas inimesi püütakse panna midagi tegema, on neid ühel või teisel viisil ära ostes, olgu tegemist siis raha, nänni, “kuu parima töötaja” tiitli või muude vahenditega.

Esimene probleem sellise lähenemise juures on, et tarkvaraprojekti juures on äärmiselt raske leida mingit lineaarset väärtust, mida mõõta ja seejärel rahasse ümber kantida. Kui premeerida näiteks koodiridade arvu, kirjutab programmeerija kas suure hulga kommentaare või formaadib koodi niiviisi, et see võimalikult pikk välja tuleks, või teeb otseselt sohki, lisades projektile hulga “võltskoodi”, mis tegelikult midagi ei tee.

Kui premeerida ennetähtaegset ülesannetega valmis saamist, “täidetakse” ülesanne ilma testimata ja muul viisil üle nurga lastes.

Kui premeerida vähest vigade arvu, teeb programmeerija testijaga diili, et vigu ei panda kirja ja statistikas näeb kõik ilus välja (kui me maksame testijale lisatasu selle järgi, kui palju vigu ta leiab, lähevad programmeerija ja testija tülli ning tiimitöö lendab vastu taevast).

Sõltumata sellest, millise meetodi me leiutame, on programmeerija üldjuhul piisavalt taiplik, et optimiseerida oma tulemust vastavalt sellele, mida me parajasti mõõdame, ning tulemus saab enamasti palju hullem, kui enne mõõtmisviisi sisseviimist.

birdflight.jpg

Peamine viga, mis mõlemal juhul tehakse, on see, et inimese sisemine motivatsioon asendatakse välisega. Kui ma tahan kirjutada head koodi sellepärast, et mulle meeldib hea tulemus, siis ma pingutan selle nimel, et kood tuleks võimalikult hea. Kui mulle selle eest aga raha pakutakse, siis hakkan ma mõtlema, et “ma pean kirjutama head koodi, et raha saada”. Väline motivaator on aga alati nõrgem kui sisemine ning paradoksaalsel kombel on mul äkitselt hoopiski vähem soovi oma tööd võimalikult hästi teha.

Kuidas sisemist motivatsiooni kasvatada? Kui ma teaksin sellele küsimusele täpset vastust, siis juhiksin praegu mõnd Fortune 100 ettevõtet, aga arvamusi siiski:

On väga oluline, et töötaja jagaks ettevõtte identiteeti ja peaks ettevõtte eesmärke enda omadeks. Siinkohal on suureks abiks, kui ettevõttel on mingil viisil üllas või võimas visioon, millega inimestele meeldib ennast samastada. Miljonid väga andekad inimesed töötavad küllaltki väikese raha eest heategevates organisatsioonides, sest neile meeldib töötada õilsa eesmärgi nimel, isegi kui nad ise on lihtsalt raamatupidajad või itimehed, mitte ei jaga isiklikult nälgivatele lastele leiba.

Kommertsettevõttel on muidugi natuke raskem üllas olla, aga ka siin leiab hea tahtmise korral lahenduse. Microsofti missioon on aidata inimestel kogu maailmas oma tööd efektiivsemalt teha. Paljude teiste firmade missioon on Microsoft troonilt tõugata ja seeläbi “õiglus jalule seada” :)

Teine identiteedi aspekt on seotud töötaja kolleegidega. Kui inimesed tunnevad end kokkukuuluvatena nagu perekond, on nad vastastikku lojaalsed ja üksteisele pühendunud. Kui minu töökaaslased on mulle olulised, pole mulle vaja mingit välist motivaatorit, et nende nimel ekstra pingutada ja ühise eesmärgi nimel asjad võimalikult hästi valmis teha.

Kolmandaks on vaja, et ettevõtte kultuuris väärtustatakse siiralt head tulemust. Meile kõigile meeldib, kui meid hinnatakse ja respekteeritakse, seda siis nii ülemuste kui ka kolleegide poolt. Kui programmeerija ülemuseks on aga endine müügimees, kes C-l ja Javal vahet ei tee, jääb see vajadus aga rahuldamata ning mingil hetkel langeb paratamatult ka motivatsioon.

No responses yet

Apr 04 2008

Maad ja rahvad

Published by Targo under Maad ja rahvad, Programmeerijad

world.jpg 

Üks olulisemaid asju, mille üle mul oma Microsofti-kogemuse juures hea meel on, on võimalus töötada koos väga erineva tausta ja päritoluga inimestega. Ainuüksi minu otseses alluvuses on olnud inimesi Hiinast (sh nii emamaalt, Taiwanist kui ka Hong Kongist), Indiast, Kanadast, Poolast, Slovakkiast, Türgist, USAst ja Venemaalt, lisaks kolleege kõikvõimalikest muudest kohtadest Soomest Botswanani. Konkreetselt arendajate osas on ameeriklased Microsoftis muuseas suur vähemus ja mõnes divisjonis ei moodusta isegi mitte suurimat rahvusgruppi.

Selle juures on huvitav tähele panna, kuidas kellegi kultuuriline ja majanduslik taust on inimesi vorminud. Ühelt poolt võib igas keskkonnas kohata nii geeniusi kui ka luusereid, IQ ja töökuse monopoli pole ühelgi piirkonnal, aga sellegipoolest torkavad silma mõned iseärasused.

american.jpg

Ameeriklased elavad tugevate kapitalistlike traditsioonidega arenenud tööstusühiskonnas, kus valitseb tugev sisemine konkurents ettevõtete ja ka indiviidide vahel. Ettevõtete seas on tihti väga tugev spetsialiseeritus, igaüks on leidnud endale konkreetse kitsa turuniši, millelt oma kasumit saada. Ameerikasse kolides üllatas mind suuresti, kui palju siin ikkagi erinevaid kaupu ja teenuseid on võimalik saada, mis on kõik selle konkurentsi ja spetsialiseerumise tagajärg. Üksikisikute tasemel paistavad silma kaks aspekti: esiteks tohutu ettevõtlikkus – peaaegu kõigil minu ameeriklastest tuttavatel on kunagi olnud oma äri, nad plaanivad seda tulevikus luua või vähemalt unistavad sellest. Teiseks aspektiks on jällegi seesama spetsialiseeritus, Ameerikas kohtab väga palju inimesi, kes on mingi konkreetse eriala äärmiselt tugevad spetsialistid, kuid nad jäävad hätta, kui on tegemist millegagi, mis otseselt nende valdkonda ei puutu. Samuti toetub ameeriklane hädas palju konkreetse spetsialisti abile, selle asemel, et asju ise korda ajada, olgu tegemist siis elektriku, politseiniku või advokaadiga.

 sikh.jpg

Indialaste puhul on oluline vahe, kas me räägime tüüpilisest väljarännanud IT-spetsialistist või inimesest Bombay tänavalt. Tohutu ülerahvastatuse tõttu on Indias lääne inimese jaoks kujuteldamatu konkurents ülikoolikohtadele ja headele ametipostidele. Kraadiõppesse pääseb vaid maksimumhinnetega ja isegi kõrgelt haritud inimesel pole enamasti muud valikut, kui töötada Ameerika firma tech suppordis ja kuulata redneckide virisemist, et miks nende modem ei tööta. Kui siia lisada veel takistused, mida USA immigratsiooniteenistus seab osadest riikidest sisserändajaile, saame kokku terve hulga sõelasid, millest tüüpiline Indiast pärit itimees on pidanud läbi saama. Sellega seoses järgivad nad tihti punktuaalselt igasuguseid tobedamaid ja vähemtobedamaid reegleid (ehk täidavad vene korraldusi saksa täpsusega), kuna nende kogemuse järgi võib reegli eiramine kaasa tuua rongist maha jäämise.

putin.jpg

Idaeurooplased on tihti vastupidise mentaliteediga. 50 aastat kommunismiaega on neile õpetanud, et reeglid on juhuslikud ning suvalised (isegi kui nad vabamas ja loogilisemas ühiskonnas seda ei ole) ja neid võib enamasti eirata. Vahel on see halb, vahel hea, olenevalt sellest, kas tulemuseks on geniaalne innovatsioon või faux pas, mille tõttu teised peavad ületunde tegema.

yao.jpg

Hiinlaste juures on huvitaval kombel esindatud jooned kõigist ülaltoodutest: suurrahva mentaliteedist tingitud mõningane teadmatus muu maailma osas, rahvaarvust tingitud tihe konkurents ja kommunistlikust riigikorrast tulenev teatav vajadus igapäevaelus vahel mõningast osavust kasutada.
Samas on Hiina kultuurile lääne omaga võrreldes omane küllaltki tugev kollektivism. Kui Ameerikas on vanasõna, et varajane lind saab ussi kätte (early bird gets the worm), siis Hiinas on väidetavalt vanasõna, et varajane lind lastakse maha ehk siis hoopis teine suhtumine individuaalsesse initsiatiivi. Eriti Hiina filiaalidega asju ajades torkab silma, et inimesed võtavad vastu mingi otsuse ja siis kohalik ülemus räägib kõigi eest, võrreldes sellega, kuidas Euroopa või Ameerika filiaalis igaüks isiklikult esile püüab tikkuda.

ilves.jpg

Eestlastel on idaeurooplaste alamliigina veel üks eripära: väikerahvana on Eestis põhimõtteline struktuurne puudus inimestest. Ühemiljonilise rahvaarvuga riigis tuleb ära täita needsamas võtmepositsioonid (olulised riigiametid, põhiliste majandusvaldkondade juhtivate ettevõtete direktorid jne), mis sajamiljoniliseski, aga sobivad kandidaadid tuleb leida palju väiksema seltskonna seast. Kuna igalühel polegi erilist soovi suur juht ja otsustaja olla, põrkavad rahvusvaheliste firmade esindajad Eesti filiaalidega tegeledes kokku nende jaoks kummalise probleemiga, kus keegi ei tahagi eriti ülemus olla ja teeb pigem oma tavalist tööd. Oma tavalises suurkorporatsiooni keskkonnas on nad harjunud pigem olukorraga, kus igale juhtivale kohale on kohe kümme kandidaati, kuna inimestel pole muud varianti silmapaistmiseks. Eestis on aga igal soovijal küllaltki lihtsalt võimalik saada kas seltskonnaajakirja veergudele, televisiooni, parlamenti või mõne top 100 ettevõtte juhikohale, mis enamiku inimeste ambitsioonid rahulikult ära maandab – kui mujal on tegemist tõsise ambitsiooniüleküllusega, siis Eestis selle puudusega.
Samuti täidetakse Eestis sarnaseid ülesandeid tihti palju väiksema arvu inimestega, kui mujal ning igaüks peab tihti ära katma palju laiema vastutusala kui rahvarohkemas ühiskonnas tavaks. Kui Redmondis on Microsofti Office’i divisjonis terve eraldi tiim, mis tegeleb ainult build toolide ja skriptidega, siis Eestis teeb programmeerija ise kõik vajaliku muu töö kõrvalt ära. Seetõttu on eestlane itimehena tihti palju laiema profiiliga, kuid tal puudub tavaliselt sügavam eriteadmine oma valdkonnast. See tähelepanek ei kehti muidugi mitte ainult IT kohta, mulle tundub, et näiteks ameeriklasega võrreldes on eestlane ka üleüldiselt varmam avaldama amatöörlikku arvamust mõnel suvalisel poliitilisel või filosoofilisel teemal.

 diversity.jpg

Mis on jutu moraal: Nagu alguses öeldud, ei mõjuta kultuurikeskkond kellegi oskust või võimet oma igapäevaseid tööülesandeid täita ja kõigist ülaltoodud statistilistest tähelepanekutest on palju erandeid. Siiski on hea, kui meeskonnas on esindatud erineva taustaga inimesed, kes lähenevad probleemile erinevalt ning suudavad näha midagi, mis teistel ehk tähele panemata jääb. See ei kehti muidugi mitte ainult rahvuse, vaid ka sotsiaalse või majandusliku päritolu, hobide, selle, kas tegemist on linna- või maainimesega jms kohta. Mida rohkemad on erinevad kogemused ja oskused meeskonnas esindatud, seda väiksem on risk ja seda tugevam lõpptulemus.

No responses yet