Apr 08 2008
Juhtimisviisid ja motivatsioon
Motivatsiooni saame jagada positiivseks (me teeme midagi, et meiega midagi head juhtuks) ja negatiivseks (teeme midagi, et halb juhtumata jääks), samuti väliseks (keegi teine tahab, et me midagi teeks) ja sisemiseks (ise tahame seda teha).
Selle põhjal saame laias laastus neli liiki motivatsioonifaktoreid: kolm neist ei tööta ja üks töötab. Sellegipoolest kasutab 95% maailma ettevõtetest enamasti mingit kombinatsiooni kolmest mittetöötavast meetodist.
Kõige olulisem tähelepanek on, et väline motiveerimine üldjuhul ei tööta, ei hea ega halvaga, vaatleme seda mõnede näidete varal:
Sõjaväes õpivad inimesed küllaltki kiiresti, et käsk on vanem kui meie ja käsule vastuhakkamisel on enamasti kurvad tagajärjed, olgu tegemist siis kuitahes rumala käsuga. Ka tsiviilelus juhib nii mõnigi organisatsioonijuht oma inimesi nagu sõdureid: “Teed sellepärast nõnda, et mina ütlen nii, muidu oled vallandatud! Ja jutul lõpp!!”
Programmeerijad, sindrinahad, arvavad aga enamasti, et nad teavad ise kõige paremini, kuidas asju teha (ja tihti teavadki), ja reageerivad seetõttu kamandamismeetodile lastes oma produktiivsuse allapoole igasugust arvestust. Teiseks eeldab kamandamismeetod arvestatavat mikromanageerimist, niipea kui piitsaplaksutataja silmapiirilt kaob, lastakse end jällegi lõdvaks ja ei tehta üldse midagi. Asi lõpeb sellega, et juht kurnab ennast ära, tehtud ei saa aga ikka midagi.
Hoiatava näite sellest, kuidas väline halvaga ähvardamine ei aita, leiame tegelikult meditsiinist. Südameoperatsioonil käinud inimesi hoiatatakse üldjuhul, et kui nad oma eluviise (olgu siis liigse söömise, joomise, suitsetamise vms osas) ei muuda, siis nad surevad varsti ära. Kui paljud inimesed aga tegelikult ennast parandavad? Selgub, et 2 aastat pärast operatsiooni on 90% patsientidest tagasi endiste harjumuste juures!
Ühesõnaga, kui isegi surmaga ähvardamine ei aita, kui inimesel puudub tegelik sisemine soov midagi muuta, kui palju lootust on siis otsesel ülemusel?
Teine viis, kuidas inimesi püütakse panna midagi tegema, on neid ühel või teisel viisil ära ostes, olgu tegemist siis raha, nänni, “kuu parima töötaja” tiitli või muude vahenditega.
Esimene probleem sellise lähenemise juures on, et tarkvaraprojekti juures on äärmiselt raske leida mingit lineaarset väärtust, mida mõõta ja seejärel rahasse ümber kantida. Kui premeerida näiteks koodiridade arvu, kirjutab programmeerija kas suure hulga kommentaare või formaadib koodi niiviisi, et see võimalikult pikk välja tuleks, või teeb otseselt sohki, lisades projektile hulga “võltskoodi”, mis tegelikult midagi ei tee.
Kui premeerida ennetähtaegset ülesannetega valmis saamist, “täidetakse” ülesanne ilma testimata ja muul viisil üle nurga lastes.
Kui premeerida vähest vigade arvu, teeb programmeerija testijaga diili, et vigu ei panda kirja ja statistikas näeb kõik ilus välja (kui me maksame testijale lisatasu selle järgi, kui palju vigu ta leiab, lähevad programmeerija ja testija tülli ning tiimitöö lendab vastu taevast).
Sõltumata sellest, millise meetodi me leiutame, on programmeerija üldjuhul piisavalt taiplik, et optimiseerida oma tulemust vastavalt sellele, mida me parajasti mõõdame, ning tulemus saab enamasti palju hullem, kui enne mõõtmisviisi sisseviimist.
Peamine viga, mis mõlemal juhul tehakse, on see, et inimese sisemine motivatsioon asendatakse välisega. Kui ma tahan kirjutada head koodi sellepärast, et mulle meeldib hea tulemus, siis ma pingutan selle nimel, et kood tuleks võimalikult hea. Kui mulle selle eest aga raha pakutakse, siis hakkan ma mõtlema, et “ma pean kirjutama head koodi, et raha saada”. Väline motivaator on aga alati nõrgem kui sisemine ning paradoksaalsel kombel on mul äkitselt hoopiski vähem soovi oma tööd võimalikult hästi teha.
Kuidas sisemist motivatsiooni kasvatada? Kui ma teaksin sellele küsimusele täpset vastust, siis juhiksin praegu mõnd Fortune 100 ettevõtet, aga arvamusi siiski:
On väga oluline, et töötaja jagaks ettevõtte identiteeti ja peaks ettevõtte eesmärke enda omadeks. Siinkohal on suureks abiks, kui ettevõttel on mingil viisil üllas või võimas visioon, millega inimestele meeldib ennast samastada. Miljonid väga andekad inimesed töötavad küllaltki väikese raha eest heategevates organisatsioonides, sest neile meeldib töötada õilsa eesmärgi nimel, isegi kui nad ise on lihtsalt raamatupidajad või itimehed, mitte ei jaga isiklikult nälgivatele lastele leiba.
Kommertsettevõttel on muidugi natuke raskem üllas olla, aga ka siin leiab hea tahtmise korral lahenduse. Microsofti missioon on aidata inimestel kogu maailmas oma tööd efektiivsemalt teha. Paljude teiste firmade missioon on Microsoft troonilt tõugata ja seeläbi “õiglus jalule seada”
Teine identiteedi aspekt on seotud töötaja kolleegidega. Kui inimesed tunnevad end kokkukuuluvatena nagu perekond, on nad vastastikku lojaalsed ja üksteisele pühendunud. Kui minu töökaaslased on mulle olulised, pole mulle vaja mingit välist motivaatorit, et nende nimel ekstra pingutada ja ühise eesmärgi nimel asjad võimalikult hästi valmis teha.
Kolmandaks on vaja, et ettevõtte kultuuris väärtustatakse siiralt head tulemust. Meile kõigile meeldib, kui meid hinnatakse ja respekteeritakse, seda siis nii ülemuste kui ka kolleegide poolt. Kui programmeerija ülemuseks on aga endine müügimees, kes C-l ja Javal vahet ei tee, jääb see vajadus aga rahuldamata ning mingil hetkel langeb paratamatult ka motivatsioon.